Management im Zeitalter der Vernetzung

Ecosystems:

Von Richard Straub
23. August 2019
Getty Images/iStockphoto

In der Wirtschaft sprechen im Moment alle über unternehmensübergreifende Vernetzung, auch Ecosystems genannt. Laut einem Bericht des Weltwirtschaftsforums 2019 nimmt die Begeisterung über Kooperationen stetig zu. Während der Fokus lange auf den makroökonomischen Implikationen lag (McKinsey-Untersuchungen vermuten zum Beispiel, dass bis 2015 mehr als 30 Prozent der globalen Wirtschaftstätigkeit über digitale Plattformen vermittelt werden könnte), sind die Auswirkungen auf die Managementpraxis bislang kaum beachtet worden.

Netzwerke sind viel komplexer als lineare Lieferketten. Sie sind Systeme aus Unternehmen und anderen Beteiligten (Plattformanbietern, Behörden, unabhängige Lieferanten, mitwirkende Kunden und viele mehr), die alle gemeinsam einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Die Idee dahinter: Jeder könnte davon profitieren, wenn gemeinsame Anstrengungen ganzheitlicher betrachtet werden.

Viele Mitarbeiter haben das Vokabular und Metaphern des neuen Ansatzes schon verinnerlicht, aber es gibt kaum Erkenntnisse darüber, wie sich Managementansätze als Reaktion darauf weiterentwickeln sollten. Welche Führungsstile sind am effektivsten, wenn es darum geht, andere von der Vernetzung zu überzeugen und das System zu verbessern? Welche neuen Strukturen, Managementwerkzeuge und Prozesse brauchen Manager, um breitere Kooperationen und Weiterentwicklungen zu fördern?

In Forschung und Praxis zeigen sich erste Hinweise darauf, dass Manager, wenn sie ihre Ansätze an die neue Welt der Systeme anpassen, erfolgreicher sind. Das gilt zum Beispiel für Zhang Ruimin, der hinter dem rasanten Aufstieg des Geräteherstellers Haier steckt. Auf dem Peter-Drucker-Forum 2018 beschrieb er, wie das Unternehmen übergreifende Vernetzung von zwei Seiten aus angeht. Mit Blick nach außen: Während das Unternehmen Erfahrungen mit dem Internet der Dinge sammelt, nimmt es durch den direkten Kontakt zu Verbrauchern wahr, wie sich Chancen und Verantwortlichkeiten ändern. Mit Blick nach innen: Das Unternehmen wurde radikal umgebaut, hin zu hunderten unternehmerisch agierenden Einheiten - ein System aus spezialisierten Gruppen, zusammengehalten von einer gemeinsamen Plattforminfrastruktur.

Hier geht es nicht nur um leere Worte. Die neue Philosophie musste auf alle Aktivitäten von Haier übertragen werden: auf Produktion, Performance Management und Buchhaltung. "Das ist entscheidend für das 21. Jahrhundert", sagt Haier-CEO Zhang 2018 in einem Interview. "Über Ecosystems entsteht Wertschöpfung".

Während Haier und andere Unternehmen ihre Erfahrungen in der Praxis sammeln, untersuchen Berater und Managementforscher, was sie erfolgreich macht. Eine Studie der Boston Consultung Group unterstreicht zum Beispiel, wie sich Führungskräfte verändern müssen: vom delegierenden Anleiter zum Dirigenten. In Umgebungen, in denen sich Manager formal nicht auf ihre Autorität berufen können und wo gemeinsame Erfolge wichtiger sind als die Einzelnen, müssen sie besser darin werden, Gemeinschaften aufzubauen und enger zusammenarbeiten.

Wie alle Managementansätze stehen auch Ecosystems in der Kritik: Ist das wirklich neu? Waren Unternehmen nicht schon immer Teil eines größeren Systems und bestanden intern aus Netzwerken? Das Systemdenken im Management, mit Pionierarbeiten von Hans Ulrich, Peter Gomez und Fredmund Malik in St. Gallen (und in den USA von Jay Forrester, Russell Ackoff und Peter Senge) ist schon lange fester Bestandteil der Lehrpläne an Business Schools. Und tatsächlich hat schon Peter Drucker vor Jahrzehnten den Begriff "Sozialökologie" verwendet, um die Funktionsweise von Organisationen und ihre Auswirkungen und Integration in die Gesellschaft zu beschreiben.

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