Die Quote im Test

Frauenquote:

Von Ingmar Höhmann
16. August 2018
Getty Images
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Bei deutschen Aufsichtsräten ist die Frauenquote schon Gesetz. Beruht die Regelung auf falschen Annahmen?

Leibbrandt: Zunächst einmal ist es nicht so klar, auf welchen Annahmen die Regelung basiert. Eine mögliche Erklärung für Lohnunterschiede und die niedrigen Anteile von Frauen in Führungspositionen ist die Risikobereitschaft: Männer sind eher als Frauen dazu bereit, sich in einen Wettbewerb zu begeben. Wenn es um eine Beförderung geht, heben sie mit höherer Wahrscheinlichkeit die Hand - das könnte erklären, warum mehr Männer befördert werden, was letztlich zu Geschlechterunterschieden im Gehalt führen kann. Diese Lücke versucht die Politik mit der Frauenquote zu schließen. Sie garantiert, dass ein bestimmter Prozentsatz von Frauen befördert wird. Laborexperimente zeigen, dass dadurch mehr Frauen Wettbewerbe annehmen und Gehaltsunterschiede verschwinden.

Das Problem ist, dass diese Studien radikal vereinfacht waren. Insbesondere zogen sie nicht in Betracht, dass Menschen miteinander interagieren. Im Unternehmen spielt das aber eine entscheidende Rolle. Die Mitarbeiter wissen, wer befördert werden könnte. Sie reden nicht nur mit der Person, sondern auch hinter ihrem Rücken über sie. Und dann kommt in den meisten Großunternehmen das 360-Grad-Feedback ins Spiel: Das Management fragt alle Leute im Umfeld eines Mitarbeiters, wie er sich verhalten hat und ob er eine Beförderung oder Bonuszahlung verdient. Das öffnet unfairem Verhalten Tür und Tor. Die Forschung hat das bisher ausgeblendet. In meiner Studie habe ich es deshalb erlaubt, dass sich die Teilnehmer gegenseitig beurteilten.

Wie sind Sie dabei vorgegangen?

Leibbrandt: Wir losten Gruppen aus, die aus je zwei Männern und zwei Frauen bestanden. Dann gaben wir den Teilnehmern Mathematikaufgaben, die sie in fünf Minuten lösen sollten. Für jede richtige Antwort bekamen sie 50 Cent. In einer Anordnung konnten die Probanden entscheiden, ob sie in ihrer Vierergruppe gegeneinander antreten wollten. Die beiden Erstplatzierten verdienten dann pro gelöste Aufgabe einen Euro, die anderen bekamen nichts. Manche Gruppen hatten zudem eine Quotenregel: Es wurde auf jeden Fall die beste Frau ausbezahlt, der zweite Sieger war entweder der beste Mann oder die andere Frau.

Bei den Gewinnchancen sollte doch keine Frau Nein sagen.

Leibbrandt: Gab es eine Quote, entschieden sich tatsächlich mehr Frauen für den Wettbewerb. Ohne Quote waren es 46 Prozent, mit Quote 66 Prozent. Bei den Männern ging der Anteil von 74 auf 48 Prozent zurück. Konnten sich die Teilnehmer aber zusätzlich gegenseitig beurteilen, entschieden sich wieder mehr Männer als Frauen für den Wettbewerb. Das machte den positiven Effekt der Quote also wieder zunichte.

Dieser Bewertungsprozess, mit dem Sie das 360-Grad-Feedback simulierten - wie lief der ab?

Leibbrandt: Die Wettbewerbsteilnehmer schrieben ihre Lösungen auf einen Zettel und reichten sie einem anderen Probanden weiter. Dieser überprüfte, ob die Antworten richtig waren. Wenn er etwa sagte, von den zehn Aufgaben waren sieben richtig gelöst, dann zählte sein Urteil - unabhängig davon, ob es der Wahrheit entsprach. (...…)

Das vollständige Interview mit Andreas Leibbrandt lesen Sie im aktuellen Harvard Business Manager.


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    Ingmar Höhmann ist leitender Redakteur des Harvard Business Managers.
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