Was sich ändern muss

Change-Management:

Von Ron Ashkenas
10. Mai 2013

Als anerkannte Disziplin gibt es Change-Management seit mehr als 50 Jahren. Die Unternehmen haben gewaltige Summen in Tools und Trainings investiert. Trotz dieser Anstrengungen und Tausenden von Büchern zum Thema (bei Amazon sind es mehr als 83.000!) zeigen die meisten Studien, dass immer noch zwischen 60 und 70 Prozent aller Change-Projekte in Unternehmen scheitern. Dieser Anteil ist seit den 1970er Jahren konstant.

Wandel ist Programm: Der Anteil gescheiterter Projekte ist hoch
Corbis

Wandel ist Programm: Der Anteil gescheiterter Projekte ist hoch

Müssen wir angesichts dieser ernüchternden Daten also annehmen, dass alles falsch ist, was wir über Change-Management zu wissen glauben? Müssen wir zurück auf Null und noch einmal ganz neu und unverbraucht über Change-Management nachdenken? Sollten wir also wirklich John P. Kotters acht Erfolgsfaktoren ignorieren? Und Blanchards Mäuse-Strategie? Und unser Wissen über Engagement, Kommunikation, die Kraft der kleinen Schritte, über den Aufbau von Geschäftsmodellen und all die anderen Elemente, aus denen Change-Management besteht?

Natürlich liegt es nahe, die Grundlagen auf den Prüfstand zu stellen. Ich habe aber eine andere Vermutung: Unser theoretisches Wissen über Change-Management ist ziemlich ausgereift. Aber die Fähigkeiten der Manager, dies umzusetzen, sind über die Jahre ausbaufähig geblieben. Wir haben versäumt, die Fähigkeit von Managern zu stärken, Veränderung zu managen. Stattdessen haben wir ihnen erlaubt, diese Prozesse outzusourcen und Berater zu beauftragen, statt sie selbst in die Pflicht zu nehmen. Dieser Ansatz funktioniert oft nicht.

Ein Beispiel für dieses Muster: Im Laufe der Jahre hat ein großes Unternehmen in der Gesundheitsbranche Tausende von Managern mit einem bestimmten Change-Management-Ansatz vertraut gemacht, wobei nur Qualitätsmanager und Personalexperten intensive Schulungen für bestimmte Tools und Techniken erhielten. Das Resultat: Manager lernten die Konzepte kennen, waren aber von den "Experten" abhängig, um die gesamten Projektpläne entwickeln zu können. Schlussendlich wurde Change-Management in diesem Unternehmen lediglich ein weiterer Work-Flow für Projekte, statt ein komplett neues Denken ins Unternehmen einzuführen, wie Dinge erledigt werden können.

Natürlich entlässt nicht jedes Unternehmen seine Manager aus der Verantwortung. Aber wenn Ihr Unternehmen (oder Ihre Abteilung) Probleme damit hat, Neues effektiv in den Arbeitsablauf zu integrieren, sollten Sie sich die folgenden drei Fragen stellen:

  1. Haben Sie einen gemeinsamen Rahmen, eine gemeinsame Sprache und die richtigen Werkzeuge, um tiefgreifende Veränderungen zu managen? Die Auswahl ist sehr groß, und viele Konzepte bestehen im Prinzip aus den selben Bausteinen, nur unterschiedlich formuliert und zusammengesetzt. Der Schlüssel zum Erfolg besteht darin, ein gemeinsames Set von Definitionen, Ansätzen und einfachen Check-Listen zu haben, mit denen jeder in der Abteilung absolut vertraut ist.
  2. Wie stark sind Ihre Change-Pläne mit Ihren übrigen Projekt-Plänen verknüpft? Sind diese Prozesse integriert, oder laufen sie parallel? Die Herausforderung besteht darin, Change-Management zu einem wesentlichen Bestandteil des Geschäftsmodells zu machen. Und nicht zu einem eigenen Projekt, das unabhängig davon läuft.
  3. Wer ist für effektives Change-Management in Ihrem Unternehmen verantwortlich? Die Manager oder die so genannten "Experten" (seien es Ihre Mitarbeiter oder Externe)? Solange Ihre Manager nicht dafür verantwortlich sind, dass Veränderungen systematisch und gründlich umgesetzt werden - und dass bestimmte Verhaltensweisen Belohnung oder Sanktion nach sich ziehen - werden sie diese Fähigkeiten nicht entwickeln.

Dass Change-Management wichtig ist, bestreitet niemand. Veränderung effektiv möglich zu machen, muss zu einer Kernkompetenz von Managern werden. Und nicht etwas, das sie an andere weiterreichen können.

Wo liegen die Probleme beim Change-Management aus Ihrer Sicht? Diskutieren Sie mit!

Zum Autor
Ron Ashkenas ist Managing Partner der Unternehmensberatung Schaffer Consulting und unterrichtet aktuell als Lehrbeauftragter an der Haas School of Business der UC Berkeley. Er ist Co-Autor der Buchtitel "The GE Work-Out" und "The Boundaryless Organization". Zuletzt von ihm erschienen ist "Simply Effective".
Mehr zum Thema lesen Sie in der Ausgabe 12/2012 von Harvard Business Manager mit dem Schwerpunkt: "So gelingt Change-Management in Zeiten schnellen Wandels". Die gedruckte Ausgabe erhalten Sie hier.

Artikel
© Harvard Business Manager 2013
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung
Die neuesten Blogs
Nach oben