Wie Change-Prozesse gelingen

28. Januar 2013

2. Teil: Mitarbeiter lehnen Veränderung nicht grundsätzlich ab

Während dieser einwöchigen Phase hat sie tägliche kurze Besprechungen mit Mitarbeitern und unterstützt so den Lernprozess und den Fortschritt ihrer Mitarbeiter. Nach dieser Woche ist der neue Arbeitsprozess vollständig umgesetzt. Der Abteilung gelingt es, das Produktivitätsniveau zu halten.

Dritter Akt: Der Beginn einer Innovationskultur

Drei Monate später interviewte ich die Managerin und einige Mitarbeiter. Schlussendlich war niemand der Meinung, dass die alte Regelung in der Abteilung wirklich notwendig gewesen war. Tatsächlich war die gemeinsame Arbeit an der Reorganisationsaufgabe ein solcher Erfolg, dass Management und Mitarbeiter nun alle drei Wochen über Schwierigkeiten in der Abteilung sprechen und diskutieren, wie diese zu lösen sind. Im Anschluss an diese Sitzungen werden die dort besprochenen Lösungen in der Praxis ausprobiert.

Bitte beachten Sie, dass das Vertrauen der Mitarbeiter in das Management und späterer Widerstand (im Gegensatz zu produktiven, problemorientierten Verhaltensweisen) von der Art der Kommunikation abhängen. Der Ausgangspunkt des Problems war in dem Beispiel eine E-Mail. Der Kontext der Maßnahme in der Abteilung war unklar, die rationalen Argumente dahinter wurden nicht ausreichend erklärt. Zudem tat die Managerin nichts, um die Mitarbeiter auf der Suche nach einer möglichen Lösung mitzunehmen. In den nächsten Tagen wurden die Mitarbeiter deshalb nicht aktiv. Stattdessen entwickelten sie Misstrauen gegen das Management.

Als die Interims-Managerin eine völlig andere Vorgehensweise wählte, nahmen die Mitarbeiter sofort eine andere Haltung ein. Ihr Verhalten und ihr Vertrauen in das Management veränderte sich dramatisch.

Der entscheidende Punkt ist aber: Mitarbeiter lehnen Veränderungsprozesse nicht an sich und immer ab. Sie sträuben sich gegen Veränderung oder unterstützen das Vorhaben, je nachdem wie Sie den Prozess führen.

Hier noch einmal eine Übersicht über die einzelnen Schritte der Interims-Managerin:

  1. Sie erklärte den Hintergrund der Neuausrichtung der Abteilung.
  2. Sie definierte, welches Ziel die Abteilung in den nächsten beiden Wochen erreichen sollte.
  3. Sie brachte die Mitarbeiter dazu, Lösungen für die Vorgaben des Top-Managements zu finden.
  4. Diese Lösungen ließ die Managerin in der Praxis testen und unterstützte den täglichen Fortschritt ihrer Mitarbeiter.
  5. Sie erklärte ihren Mitarbeitern ihre Kriterien und Gründe, wenn sie Vorschläge der Mitarbeiter akzeptierte, überarbeitete oder ablehnte.

Dieser fünfstufige Ansatz hat sich sowohl in privaten Unternehmen, Behörden oder in der Industrie bewährt. Die Chancen stehen gut, dass Sie so Ihre Mitarbeiter dazu bringen können, die Veränderungen selbst voran zu treiben. Und wenn dies passiert, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Erfolg mit Ihren Plänen haben werden.

Mehr zum Thema Change-Management finden Sie in der Ausgabe 12/12 von Harvard Business Manager: Gedrucktes Heft / Digitales Heft.

Zum Autor
Bo Vestergaards Studie "Leading Unpopular Changes With Fair process" wurde beim Treffen der Academy of Management in Boston ausgezeichnet und gehört zu den besten zehn Prozent der Veröffentlichungen des Jahres 2012. Vestergaard lehrt an der University College of Northern Denmark und bildet Manager darin aus, ihre Mitarbeiter dazu zu bringen, Lösungen für strategische Herausforderungen zu entwickeln und anzuwenden. Verbinden Sie sich mit ihm auf LinkedIn oder schreiben Sie ihm eine E-Mail unter bov@act2learn.dk.

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