Feedback? Nein, danke!

Kommunikation:

Von Ron Ashkenas
7. Dezember 2012

Eine Freundin von mir, die für ein großes, global operierendes Unternehmen arbeitet, schickte kürzlich ihrem CEO eine E-Mail. Darin antwortete sie auf einige Fragen, die der CEO in seinem unternehmensinternen Blog aufgeworfen hatte. In der darauf folgenden Woche erhielt sie einen Anruf (eigentlich war es mehr ein Anpfiff) von der Personalabteilung. Warum habe sie dem CEO eine E-Mail geschrieben, wollte ein Mitarbeiter der Personalabteilung wissen. "Der CEO hat geschrieben: Wie denken Sie darüber? Deshalb habe ich die Mail geschickt", antwortete sie. Natürlich fehlte dieser Satz im nächsten Blog-Eintrag des CEO.

Kommunikation: Wenn Sie sicher sind, dass Ihre Arbeit oder Ihre Ideen gut genug sind, dann ist es in Ordnung, die Meinung von anderen nicht einzuholen
Corbis

Kommunikation: Wenn Sie sicher sind, dass Ihre Arbeit oder Ihre Ideen gut genug sind, dann ist es in Ordnung, die Meinung von anderen nicht einzuholen

Normalerweise würden wir natürlich von einem CEO besseres erwarten. Aber diese Marotte, nach Feedback zu fragen, ohne es wirklich zu wollen, ist weit verbreitet. Es gibt sie in der Familie, unter Freunden oder Kollegen.

Nach meiner Erfahrung gibt es zwei Gründe für dieses scheinbar widersprüchliche Verhalten: Auf der einen Seite haben wir gelernt, dass Feedback etwas Gutes ist - wir wollen die Perspektive des Gegenüber verstehen, denn das könnte helfen, uns weiterzuentwickeln. Darüber hinaus ist die Frage nach Feedback ein Weg, andere Leute für ein Projekt ins Boot zu holen und zu Engagement zu ermuntern. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr, dass wir unsere Pläne ändern oder etwas völlig anderes tun müssen. Veränderung kann schwierig sein und braucht Zeit. Deshalb widerstreben wir ihr, so oft es geht.

Natürlich läuft dieser innere Konflikt nicht immer bewusst ab. Deshalb sagen wir das eine ("Wie sehen Sie das?"), aber handeln so, als meinten wir es damit nicht ernst (wenn wir uns über das Feedback ärgern). In anderen Fällen treffen wir eine bewusste Entscheidung, dass wir kein Feedback wollen ("Die Entscheidung steht."), fühlen uns aber in der Pflicht, danach zu fragen, einfach weil es die soziale oder kulturelle Norm ist. Dann können wir das Thema auf unserer mentalen To-Do-Liste abhaken und uns anderen Dingen zuwenden.

Solche Verhaltensweisen lassen sich bei anderen Leuten viel leichter beobachten als bei einem selbst. Deshalb schütteln wir mit dem Kopf oder lachen, wenn wir das Beispiel des CEOs lesen, weil es so offensichtlich scheinheilig ist. Fakt ist aber: Wir alle verhalten uns in bestimmten Situationen so.

Ein Beispiel: Gelegentlich passiert es mir, dass ich Kollegen nach Ihrer Meinung zum einem Projekt-Plan frage, obwohl ich eigentlich weiß, dass ich nichts mehr verändern möchte. Das Resultat ist: Es ist wahrscheinlich schwieriger mich zu überzeugen, etwas anders zu machen, als es eigentlich sein sollte. Oftmals investieren Kollegen auch gar nicht mehr die Zeit in ein umfangreiches Feedback, weil sie nicht glauben, dass es bei mir ankommt und ich ihre Ideen umsetze werde.

Es ist völlig klar, dass diese Verhaltensweisen nicht zu mehr Produktivität oder höherer Qualität unserer Arbeit beitragen. Zwei Hinweise, um sie abzustellen:

  1. Denken Sie genau und bewusst darüber nach, ob Sie wirklich Feedback wollen und warum. Wenn Sie glauben, von anderen Meinungen profitieren zu können, dann fragen Sie Ihre Kollegen. Aber wenn Sie sicher sind, dass Ihre Arbeit oder Ihre Ideen gut genug sind, dann ist es in Ordnung, die Meinung von anderen nicht einzuholen. Fragen Sie nicht nach Feedback, weil es sozial erwünscht ist. Tun Sie es nur, wenn Sie es ernst meinen.
  2. Wenn Sie nach Feedback fragen, sollten Sie darauf vorbereitet sein, Kritik oder Anregungen aufzunehmen und umzusetzen. Das bedeutet nicht, dass Sie alles wie vorgeschlagen machen müssen. Aber Sie sollten zumindest genau zuhören und darüber nachdenken. Dann sollten Sie der Person Ihre Anerkennung oder Ihren Dank für das Engagement aussprechen (und vielleicht erklären, was Sie von der Kritik umgesetzt haben).

Nach Feedback zu fragen ist manchmal nicht einfach. Aber wenn Sie es tun, sollten Sie sicher sein, dass Sie es wirklich haben wollen.

Wie wichtig ist Ihnen die Meinungen von Kollegen oder Freunden? Diskutieren Sie mit!

Zum Autor
Ron Ashkenas ist Managing Partner der Unternehmensberatung Schaffer Consulting und unterrichtet aktuell als Lehrbeauftragter an der Haas School of Business der UC Berkeley. Er ist Co-Autor der Buchtitel "The GE Work-Out" und "The Boundaryless Organization". Zuletzt von ihm erschienen ist "Simply Effective".

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