Mythen der ersten 100 Tage

2. Juli 2012

2. Teil: Leistung richtig messen

Mythos 4

Neue CEOs müssen sofort die Kennzahlen für die Performance des Unternehmens definieren und kommunizieren. Ein gerade beginnender CEO eines Unternehmens in der Unterhaltungsbranche etablierte eine ambitionierte Wachstumsstrategie und legte spezielle Ziele für die Manager fest. Der Grund für sein Vorgehen war sein Bestreben, seinem Unternehmen First-Mover-Vorteile in einem neuen Markt zu sichern. Der Aufsichtsrat aber befürchtete, dass der CEO damit das Kerngeschäft des Unternehmens vernachlässigte und zwang ihn zu einer Kehrtwende.

Fakt: Bevor CEOs Standards und Evaluationskriterien für andere festlegen, sollten sie zunächst einmal bestimmen und kommunizieren, wie ihre eigene Leistung gemessen werden soll.

Mythos 5

Neue CEOs sollten sich bemühen, der schlauste Kopf im Raum zu sein; Sie sind schließlich der Chef, oder? Nachdem ein Manager in der Gesundheitsbranche befördert und anderen Kollegen mit mehr Erfahrung vorgezogen worden war, versuchte er sich das Wissen seiner Kollegen in ihren Spezialgebieten schnellstens anzueignen. Wann immer sie konstruktive Vorschläge machten, wusste er es besser. Nur: Das traf natürlich nicht zu. Und dafür musste er büßen.

Fakt: Allwissenheit ist nicht erreichbar und garantiert auch keine gute Führung. Cleverness ist hilfreich, aber das trifft auch auf Bescheidenheit und Neugier zu. Der neue CEO eines Finanzdienstleistungsunternehmens, ein externer Kandidat, arbeitete sich soweit in die Materie ein, dass er die richtigen Fragen stellen konnte. Er akzeptierte seine Kollegen und nahm sich gegenüber denen mit mehr Erfahrung zurück. Aber er wusste genug, um einfache Annahmen in Frage zu stellen. Dies ermöglichte ihm, langsam die Ziele des Unternehmens zu verändern, ohne seine älteren und erfahrenen Kollegen zu vergrätzen.

Der vielleicht gefährlichste Mythos von allen ist aber: Dass der Wert eines neuen CEOs in den ersten 100 Tagen beurteilt werden kann. Das ist oft nicht der Fall.

Neue CEOs müssen die Vorbereitung auf ihre neue Aufgabe optimieren, indem sie Nachforschungen anstellen, Beratung suchen und sich selbst auf den Prüfstand stellen. Sie müssen anderen zuhören, sich unabhängige, externe Beratung holen, mit der die Führungskraft ohne Tabus diskutieren kann. Sie müssen unterscheiden können zwischen eigennützigen Beratern und den Hinweisen von Teamplayern.

Die erfolgreichsten CEOs sind nicht immer die Führungspersönlichkeiten, die am kenntnisreichsten und entscheidungsfreudigsten sind. Oft sind es die Führungskräfte, die die besten Teams aufstellen, Mitarbeiter inspirieren können und eine stimmige Vision für die Zukunft haben, die mit dem Leitbild des Unternehmens kompatibel ist.

Wie wichtig sind die 100 ersten Tage im neuen Job? Wie sollten sich Führungskräfte auf ihre neue Aufgabe vorbereiten? Diskutieren Sie mit!

Lesen Sie auch unserer aktuelles Heft (Print oder Digitale Ausgabe) mit dem Schwerpunkt "Der große Sprung. Wie aus Managern Topmanager werden."

Zu den Personen
Roselinde Torres und Peter Tollman sind Senior Partner bei der Unternehmensberatung Boston Consulting Group. Torres ist weltweite Leiterin der Abteilung "Führung", Tollman führt die Abteilung "Organisation" in Nord- und Südamerika.

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