Mut zur Offenheit

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Von Lutz Becker
30. November 2011

Ende der 1980er Jahre arbeitete ich erstmals in einem Projekt für die öffentliche Verwaltung. Damals lernte ich in den Diskussionen mit meinen Auftraggebern ein Totschlagargument kennen, das wirklich jedes Projekt zu Fall bringen konnte: Datenschutz. Nicht, dass ich ein Gegner des Datenschutzes wäre, ganz im Gegenteil. Aber was hier mit dem Begriff vorgeschoben wurde, ließ sich auf ganz andere Art interpretieren. Zum Beispiel als:

  • "Sie brauchen unsere Strategie nicht zu kennen oder zu verstehen, Ihre Aufgabe ist es, sie umzusetzen."
    Corbis

    "Sie brauchen unsere Strategie nicht zu kennen oder zu verstehen, Ihre Aufgabe ist es, sie umzusetzen."

    Mangel an Motivation: "Lass mich mit Deinem Mist in Ruhe, ich habe keine Lust etwas für dich zu tun."
  • Machtspiel: "Ich bin hier so was von wichtig, ohne mich geht hier gar nichts."
  • Versagensangst: "Wenn ich jetzt aktiv werde, könnte ich ja einen Fehler machen."

Wenn überhaupt, kam die ernsthafte Sorge um den Schutz der Daten der Kunden ganz zuletzt.

Mir scheint, die gleiche Kultur verbreitet sich zunehmend in größeren Unternehmen. Die Manager dort stellen selbst die simpelsten Projekte unter die höchste Geheimhaltungsstufe. Nicht selten führen sie dafür Argumente ins Feld, die nach Sarbanes-Oxley-Act klingen sollen - einem 2002 in den USA verabschiedeten Regularium, das Vertrauen in die veröffentlichten Finanzdaten von Unternehmen wiederherstellen soll. Als Dienstleister muss ich ellenlange Vertraulichkeitserklärungen ausfüllen, nicht selten sind diese mit einer verschuldensunabhängigen Haftung verbunden (diese Haftung bezieht sich hierbei auf Vertraulichkeit, also darauf, dass keine Information in die Hände Dritter kommt, unabhängig vom Verschulden). Wenn ich dann hinter die Kulissen schaue, geht es oft um Standardleistungen, von der keine besonders schützenswert ist oder sogar um Dinge, die breit in der Organisation und darüber hinaus gestreut werden sollten.

Neulich zitierte eine ehemalige Studentin, die bei einem europäischen Technologiekonzern arbeitet, ihren Vorgesetzten: "Sie brauchen unsere Strategie nicht zu kennen oder zu verstehen, Ihre Aufgabe ist es, sie umzusetzen." Geht es hier etwa darum, Mitarbeiter klein und dumm zu halten? Oder versucht das Management, eine nicht funktionierende Kommunikation, Machtansprüche oder Versagensängste mit fadenscheinigen Argumenten zu rechtfertigen?

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