Abschied vom Agentenleben

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Von Michael Hengl
27. Juli 2009

London, Mai 2008. Ein gut gekleideter Herr mit blauem Anzug, Krawatte und Aktentasche wird vor der Tür eines kleinen Besprechungsraumes einem Sicherheitscheck unterzogen. Er muss die Arme heben und breitbeinig dastehen, während ein zweiter Mann im Anzug ihn und seine Aktentasche durchsucht. Mit emotionsloser Stimme wird er gebeten, sein Mobiltelefon abzugeben und darauf hingewiesen, dass er keine Kopien oder Notizen machen darf. So instruiert, darf der Mann im blauen Anzug den kleinen Raum ohne Fenster betreten.

Passé: Aufwändige Aktionen zur Informationsbeschaffung
Corbis

Passé: Aufwändige Aktionen zur Informationsbeschaffung

Das Prozedere erinnert an einen Agentenfilm a là "Mission Impossible". Aber weit gefehlt. Der gut gekleidete Herr ist kein Agent, sondern Supply-Chain-Manager eines großen Dienstleistungsunternehmens. Er ist einer der wichtigsten Kunden des "Kontrolleurs". Auch dieser ist kein Spion, sondern Prozess-Management-Spezialist eines marktbeherrschenden Zulieferunternehmens.

Der Kunde bestand auf dem Treffen, um mit dem Lieferanten dessen Qualitätsprobleme in den Griff zu bekommen. Da diese immer unerwartet auftraten, bat der Kunde die Prozessdokumentation des Lieferanten einsehen zu dürfen, um nachhaltige gemeinsame Lösungen zu entwickeln. Über Monate hörte er jedoch nur: "This is against our policy". Dank großer Hartnäckigkeit gelang es ihm beim eigentlich unmöglichen Treffen das gewünschte Dokument einzusehen.

Wieder zu Hause erzählt er seiner Frau und den halbwüchsigen Kindern von seinem bizarren "Geheimagenten"-Leben. Einer seiner Teenager horcht auf, fragt kurz nach der genauen Bezeichnung des Dokuments und kommt 25 Minuten später mit einem PDF-Ausdruck des exakt gleichen Dokuments zurück zum Abendessen. Der Sohn erklärt lapidar: "Papa, das nächste Mal rufst du nicht mehrere Monate lang deine Lieferanten an, sondern sofort mich!"

Dieses Szenario ist weder frei erfunden, noch ein Einzellfall. Ich könnte noch Dutzende dieser Begebenheiten zitieren.

Offensichtlich glauben viele Manager der Old-Economy nach wie vor, dass die Businesswelt 2.0 sich auf das Silicon Valley beschränkt, anstatt das kollektive Potenzial für sich und den Unternehmenserfolg zu nutzen.

Wer 2000 Stunden pro Jahr in einem Unternehmen mit anderen Leuten kommuniziert, die ebenfalls überwiegend mit den gleichen Menschen im Unternehmen kommunizieren, bekommt das Wichtigste vielleicht nicht mit. Große Gruppen beschäftigen sich nur mit sich selbst. Da werden die Kundenbedürfnisse, oder die vom Kunden wahrgenommene Qualität noch mehr ignoriert.

Im Gegensatz dazu vernetzten sich diese Kunden blitzartig zu Communities und veröffentlichen und verbreiten alle Geheimnisse über Qualität und Service eines Produkts schneller als es die starren Managementsysteme in ihren Kennzahlen überhaupt erheben können.

Michael Hengl ist Unternehmensberater, Dozent und Gründer der 1492 GmbH

Michael Hengl ist Unternehmensberater, Dozent und Gründer der 1492 GmbH

Es wird immer erfolgskritischer für Führungskräfte - unabhängig von Jobposition und Branche, sich wie ein Open-Source-Leader zu verhalten und das Denken und Handeln der Communities zu spiegeln. Offenheit und radikale Transparenz sind heute der Weg, um Agilität, Innovation, Performance oder Effizienz zu steigern.

Es ist eine Stärke, keine Schwäche, wichtige Informationen mit seinem Businessökosystem offen zu teilen und zu diskutieren. Das Business wird zunehmend zu einem gnadenlosen Coach für Authentizität, Transparenz und Bescheidenheit.

Versuchen Sie mal in Ihrem Unternehmen das 360-Grad-Feedback der Führungskräfte zu veröffentlichen, Ihre Corporate-Strategy unternehmensweit auf einem Wiki von allen Mitarbeitern erstellen zu lassen, wichtige Kennzahlen mit Informationsmärkten von der gesamten Supply-Chain handeln zu lassen, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheitsmessungen auf Echtzeit öffentlich zu beschleunigen und dynamisch zu beobachten und auf die Selbstorganisation zu vertrauen.

Sie erkennen Führungskräfte mit dem Potenzial zum Open-Source-Leader genau daran, dass sie solche Vorhaben freudig umsetzten. Open-Souce-Leader machen sich nicht nur ihren Kollegen gegenüber gläsern, sondern vor allem für ihre Kunden. Denn letztlich halten die Kunden das Unternehmen am Leben, nicht die Eigentümer oder Manager. Open-Source-Leader schätzen diesen Ansatz, weil sie drei zentrale innere Haltungen haben:

1. Sie haben kein großes Ego und identifizieren sich nicht mit dem Jobstatus sondern mit der Aufgabe. "The Task is the Leader!"

2. Open-Source-Leader glauben nicht an Herrschaftswissen sondern an Kreativität und Innovation durch offene Co-Kreation über die Organisationsgrenzen hinaus.

3. Open-Source-Leader sind nicht erpicht auf Fehlervermeidung, sondern erlauben Fehler und geben das auch noch offen zu, weil sie Lernfanantiker sind, die dadurch neue Wege und Möglichkeiten schneller finden als andere.

Die Steinzeit hat nicht aufgehört, weil die Menschen keine Steine mehr hatten. Ebenso wird das Industriezeitalter nicht aufhören, weil es keine Industrien mehr gibt. Es werden jedoch diejenigen übernehmen, die es besser machen. Open-Source-Leader machen es besser. Sie brauchen ihre Kunden keinem Sicherheitscheck unterziehen, weil ihre Communities auf Transparenz, Partnerschaft und Vertrauen aufgebaut sind und so die meisten Probleme prophylaktisch gelöst sind. Damit wird die meiste Energie in Produktivität kanalisiert.

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