Total Quality Management

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Was deutsche Unternehmen von exzellenten US-Firmen über Qualitätsmanagement lernen können: Zehn Lektionen in TQM

Längst wird Total Quality Management (TQM) von vielen praktiziert. Doch die Erfahrungen sind zwiespältig - während die einen überschwenglich Erfolge feiern, beklagen die anderen enttäuscht ihre Fehlschläge. Wenn nach Ansicht mancher Fachleute überhaupt nur ein Fünftel aller eingeleiteten TQM- Programme als erfolgreich gelten darf, so nicht deshalb, weil die Konzeption TQM an sich fehlerhaft wäre. Fast immer ist der Grund eine mangelhafte Umsetzung, wenn wohlgemeinte Maßnahmen, die für mehr Qualität sorgen sollten, wenig oder nichts bewirkt haben. Was also müssen Unternehmen bedenken und tun, damit TQM ihnen Erfolg beschert? Welche Faktoren verhindern ihn? Die Autoren besuchten eine Reihe von US-Unternehmen, alle bekannt für ihr exzellentes Qualitätsmanagement und ausgezeichnet mit dem angesehenen Malcolm Baldrige Award. Die Frucht dieser Reise: zehn Grundlektionen in TQM.

Wer rascher lernt, hebt sich für die Kunden sichtbarer vom Wettbewerb ab: Die Produktklinik - eine Keimzelle für Lernprozesse

Wo immer Produkte in kurzen Zyklen erneuen werden müssen, wo immer es auf eine konsequente Kundenorientierung ankommt, sind die Innovationsmanager eines Unternehmens stark gefordert. Sie müssen, um der Komplexität kundenspezifischer Produktprogramme gerecht zu werden, die Entwicklungs-, Durchlauf- und Lieferzeiten kräftig verkürzen und die Varianten effektiver managen. Doch mit den üblichen Konzepten, die auch die Wettbewerber einsetzen, läßt sich ein Vorsprung kaum herausholen. Erfolg haben Unternehmen, die schneller lernen als die anderen und ihre Innovationen in allen betrieblichen Bereichen rascher verwirklichen - auf der Produkt- ebenso wie auf der Prozeßebene. Dabei kann industriellen Herstellern als Brutstätte der innerbetrieblichen Lernvorgänge die sogenannte Produktklinik dienen. Dort werden die hauseigenen Produkte und Prozesse, aufbauend auf Markt-, Wettbewerbs- und Kundendaten, direkt auf physischer Basis mit denen der Marktrivalen verglichen. Da eine Differenzierung über technische Merkmale zunehmend schwieriger geworden ist, gewinnen die das Produkt umspannenden Prozesse im Marketing und Vertrieb zunehmend an Bedeutung für jeden Kunden, der die Produkte der Anbieter vergleicht. Die Produktklinik kann sich zum zentralen Ort entwickeln, wo eigene Fähigkeiten und Erfahrungen mit den Informationen von außen verknüpft und erfolgsorientiert verwertet werden.


Mit Poka-Yokes können sich auch Dienstleister gegen menschliches Versagen wappnen: So gestalten Sie Ihren Service pannensicher

Der von Japan erheblich inspirierten TQM- Bewegung verdanken westliche Hersteller viele produktionsmethodische Neuerungen, mit denen Abläufe gestrafft und beschleunigt werden konnten. Ein Schwachpunkt bleibt - der Mensch. Doch auch da haben die Japaner sinnfällige Vorkehrungen entwickelt, wie Menschen besser in die Produktionssysteme verwoben werden können. Sie nennen diese oft ebenso einfachen wie wohlüberlegten Kunstkniffe Poka-Yokes. Das sind dann entweder Warnsignale oder Regelmechanismen, die nach Möglichkeit verhindern, daß menschliche Unzulänglichkeiten (Ungeschick, Nachlässigkeit, Unerfahrenheit, Überforderung und dergleichen) den Produktionsfluß verzögern oder gänzlich lahmlegen. Bisher fanden die Poka-Yokes überwiegend in den Produktionsbetrieben Beachtung. Doch unsere Autoren meinen, auch und gerade Dienstleister mit ehrgeizigen Zielen bezüglich Qualität, Zeit und Kundenzufriedenheit sollten diese Instrumente nutzen. Manche Unternehmen tun das bereits, wie die hier vorgestellten Beispiele geschickter Poka-Yokes in einer Reihe von Servicebereichen zeigen. Diese Vorbilder mögen Servicemanager anregen, sich genauer zu überlegen, wie sie ihre Betriebe vor typischen, durch menschliches Versagen ausgelösten Pannen schützen können, die jetzt noch allzuschnell und allzuhäufig passieren.

Kundenzufriedenheit richtig messen und managen - kein Buch mit sieben Siegeln: Wie zufrieden sind Ihre Kunden tatsächlich ?

Inzwischen können es sich Unternehmen nicht mehr leisten, ihre Kunden nachlässig oder schlecht zu behandeln. Kundenzufriedenheit wird immer mehr zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil - was könnte auch Altkunden besser gewogen machen und neue Kunden in den Bann ziehen als ein hohes Maß an eingelösten Kundenversprechen. Welche Dinge aber gefallen oder mißfallen den Kunden, und was erwarten diese generell bei der Geschäftsbeziehung? Davon besitzen Unternehmen selten ein zutreffendes Bild, eher begnügen sie sich mit vagen Vorstellungen und Halbwahrheiten. Solche Wahrnehmungsdefizite können für die Unternehmen allerdings lebensgefährlich werden. Daher gilt es, Kundenzufriedenheit konsequent zu ermitteln, zu messen und schließlich mit Erfolg zu steuern. Wie das aussieht? Die Autoren geben anhand einiger Verfahren, die sich in der Praxis bereits bewährt haben, Antworten.

Unternehmen brauchen heute Mitarbeiter, die kreativ und eigenverantwortlich handeln: Richtig motivieren können wenige Chefs

Fokusgruppen, Befragung von Mitarbeitern, Management by Walkaround und dergleichen mehr gehört mittlerweile zum Standardrepertoire an Führungsinstrumenten, mit denen Manager den Informationsaustausch im Unternehmen intensivieren. Doch häufig wird das Potential dieser Techniken nur unzulänglich ausgeschöpft, im Ergebnis wird echtes Lernen m der Organisation blockiert. Der Grund? Betriebliche Mißstände wie überhöhte Kosten oder Vergeudung von Ressourcen kommen zwar zur Sprache, doch zugleich werden die Mitarbeiter in eine defensive Denkhaltung gedrängt. In der Rolle bloßer Hinweisgeber können sie das Management kritisieren, aber dessen Sache bleibt es, zu handeln. Dabei werden die entscheidenden Fragen nicht gestellt: Welche Gründe stecken hinter mißliebigen Fakten? Wie konnten sich die Mißstände einschleichen und verfestigen? Erst mit solchen Fragen beginnen die Beteiligten, ihr eigenes Verhalten zu überprüfen und Verantwortung zu übernehmen. Die Unternehmen sind auf engagierte Mitarbeiter angewiesen, die sich selbst motivieren, und kreativ über die Bedürfnisse ihrer Organisation nachdenken.

Warum viele Qualitätsprogramme am Markt keine Vorteile bringen: Qualitätsmanager vergessen zu oft den Kunden

Was ist los, wenn alle guten Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität nicht helfen, Marktanteil und Ertrag zu steigern? Oft hat das einen einfachen Grund: Alle Mühen um mehr Qualität zielen auf die internen Geschäftsprozesse und lassen unbeachtet, was die Kunden draußen wollen. Darüber weiß im Unternehmen am besten die Marketingabteilung Bescheid. Noch sind sich allerdings Qualitätsmanager und Marketingleute vielfach so fremd, als lebten sie in verschiedenen Welten. Dabei müssen beide Seiten aufeinander zugehen und die Brücken bauen, die die Käuferschaft mit den internen Vorgängen im Unternehmen verbinden. Zusammen können sie die kundenrelevanten Qualitätskriterien bestimmen, die einem umfassenden Qualitätsmanagement zugrunde liegen müssen. Erst wenn sich alle Qualitätsstättcn dem Ziel Kundenzufriedenheit unterordnen, wird sich auch der Markterfolg einstellen.

Bei Chaparral Steel wird nicht nur Stahl gekocht - Wissen steht genauso auf dem Produktionsplan: DAS LERNENDE UNTERNEHMEN II: Die Fabrik als Ort der Forschung

In herkömmlichen Unternehmen residieren Forscher und Entwickler weit entfernt von der Fertigung. Nicht so beim texanischen Stahlkocher Chaparrall: Hier ist jeder Manager und Arbeiter gleichzeitig Innovator und Entwickler - sie produzieren Verbesserungen am laufenden Band im wahrsten Sinn des Wortes, denn sie entwickeln Neuerungen in der Fabrik bei laufender Produktion. Denn ganz wie Güter oder Dienstleistungen müssen auch Kenntnisse und Fertigkeiten produziert werden, um zu lernen. Diese Koproduktion der besonderen Art beherrschen bislang nur wenige Organisationen so perfekt wie Chaparral Steel. Die Texaner betreiben ihre kleine, feine Stahlschmiede wie ein Forschungsinstitut, das Erkenntnisse gewinnen, Probleme lösen, Neuerungen herbeiführen und Wissensumsetzung sichern soll. Unsere Autorin demonstriert am Paradefall Chaparral, wie solch ein „Lernlabor“ funktioniert - und lädt zur Nachahmung ein.

Total Quality Management hilft auch Dienstleistern: TQM II: Wie Delta Dental Plan Service Excellence erreichte

Delta Dental Plan of Massachusetts, ein Zahnkrankenversicherer mit rund 140 Vollangestellten, ist Versicherungspanner einer größeren Anzahl von Firmen, die über 300 000 Arbeitnehmer beschäftigen. Erst seit 1987 steht das Unternehmen auf eigenen Füßen und hat seither eine beispielhaft konsequente Politik der Produktivitätssteigerung und Qualitätssicherung betrieben. Doch die eingesetzten Instrumente - vor allem Teamorganisation, Mitarbeiterengagement und Benchmarking - sind durchweg konventionell, besondere Erfindungen kommen nicht zum Einsatz. Dafür aber sind die Stringenz, Präzision und Ausdauer mustergültig. Und die Krönung aller Qualitätsanstrengungen stellt das „Guarantee Of Service Excellence“ (Gose)-Programm dar, das Kunden klare Serviceversprechen gibt und in Fällen der Nichteinhaltung finanzielle Vergütungen gewährt. Unser Autor, der von Anfang an dabei war, beschreibt, wie das Unternehmen ein Maß an Kundenzufriedenheit erreichte, das seinesgleichen sucht.

Alle wollen Lean Management. Doch der Weg dorthin ist ein mühsamer Hürdenlauf.: 13 Stolpersteine vor dem schlanken Unternehmen

Die eingehenden Studien des Massachusetts Institute of Technology haben wohl endlich mit dem Vorurteil aufgeräumt, daß die Japaner ihre Erfolge im Automobilbau allein einer hochgradigen Automatisierung verdanken. Dafür gibt es aber reichlich Hinweise auf ein ganz anderes Erfolgspatent: Lean Production, das Konzept des „schlanken“ Unternehmens. Möglicherweise jedoch kommt damit ein neues Mißverständnis auf, denn Lean Production ist für Fertigung wie Unternehmensführung keineswegs revolutionär - viele seiner Kernelemente sind seit langem bekannt, obgleich sie häufig sträflich vernachlässigt oder nur vereinzelt genutzt wurden. Zugegeben, nicht nur in der Automobilindustrie sind japanischen Unternehmen synergetische Integration und forcierte Implementation zum Leidwesen der Konkurrenz in aller Welt bemerkenswert gut gelungen. Warum aber sollten Nicht- Japaner nur zu einer weniger „intelligenten“ Arbeitsorganisation fähig sein? Aber wer es ernsthaft versucht, wird alle Barrieren überwinden, die aus dem Weg zum schlanken Unternehmen so einen schwierigen Parcours machen.

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