Return on Investment

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Viele dezentralisierte Unternehmen bewerten ihre Manager unzureichend: Reform für Profit Center

Techniken zur Erfolgsrechnung gibt es viele, und sie sind unentbehrlich. Aber in zahlreichen dezentralisierten Unternehmen behindern sie eher eine gute Führung anstatt sie zu fördern. Dann nämlich, wenn sie die Leiter von Profit Centern ermuntern, schlechte Nachrichten zu unterdrücken, überhastet zu handeln (wobei sie vielleicht sogar den Interessen ihrer Unternehmen schaden) und sich für Dinge zu verantworten, auf die sie wenig oder überhaupt keinen Einfluß besitzen. Die Ursachen solcher Fehler liegen, so der Autor, im konzeptionellen Ansatz: Weil sich viele Unternehmen noch auf ROI-Techniken aus den 20er Jahren stützen, würden Topmanager nicht berücksichtigen, daß Ergebnisermittlung für die abgelaufene Periode und Festlegung künftiger Ziele zwei Paar Schuhe seien. Außerdem erlaubten die angewandten Rechnungsmethoden nicht die Unterscheidung zwischen von Managern beeinflußbaren und unbeeinflußbaren Faktoren. Der Lösungsvorschlag des Autors: Die finanziellen Erfolge der Profit Center und die Leistung ihrer Manager müssen getrennt errechnet und mit unterschiedlichen Maßstäben bewertet werden: Profit Center können getrost nach herkömmlichen Buchführungsmethoden abgerechnet werden, für die Manager dagegen müssen separate Berichte her. Wenn die Unternehmen so vorgehen, dann finden sie auch heraus, welche Ergebnisse tatsächlich auf die Anstrengungen ihrer Profit-Center-Chefs zurückzuführen sind. Zum Beispiel sind Manager nur schwerlich in der Lage, das Umsatzvolumen ihrer Branche oder die Rohstoffpreise zu beeinflussen. Sehr wohl aber können sie daran gemessen werden, wie effektiv sie den Marktanteil ihrer Einheit verteidigen oder ausbauen.

Das PIMS-Verfahren zur Überprüfung von Diversifikationsvorhaben: Akquisitionen - Strategische oder finanzielle Ziele?

Mit Hilfe des PIMS-Instrumentariums, eines der bekanntesten Werkzeuge der strategischen Planung, werden im folgenden Beitrag Akquisitionsvorhaben mit strategischer (im Gegensatz zu investmentorientierter) Ausrichtung analysiert. Ausgangsbasis ist eine Zuordnungsmatrix mit den Dimensionen „operative Effektivität“ und „strategische Attraktivität“. Die Problematik wird anhand einiger prägnanter Beispiele aufgezeigt, und es werden nach Ansicht der Verfasser zum Teil tiefgreifende Schlußfolgerungen für die Führungspraxis daraus gezogen. Abgesichert werden diese Ergebnisse durch die Erfahrungen aus der PIMS-Datenbank, in der Informationen über nahezu 3000 Geschäftseinheiten gespeichert sind.


Neue graphische und analytische Verfahren zur Lösung eines alten Managementproblems: Effizienz in der Lagerwirtschaft

Während neue Fertigungssysteme wie Just-in-Time (JIT) und Materials Requirements Planning (MRP) eine Revolution in den Fabriken eingeleitet haben, sind andere, in der Lagerwirtschaft seit Jahren bestehende Probleme nach wie vor ungelöst. Der Autor beschreibt aufgrund seiner praktischen Erfahrungen mit der Fertigwaren-Lagerhaltung verschiedene einfache Verfahren zur Verbesserung der Lagerwirtschaft. Die Verbindung von „Momentaufnahmen“ der gegenwärtigen Bestände mit „Bewegungsbildern“ der Leistungen in der Vergangenheit sowie einfacher Rechenmethoden gibt der Unternehmensleitung ein schärferes Bild der lagerwirtschaftlichen Probleme.

Ist das Konzept des Profit Centers noch zu retten ? Wachstumskrise: ein Managementfehler?

Die heutige Wachstumskrise hat ernste Ausmaße erreicht. Das mangelnde wirtschaftliche Wachstum wird nicht nur zum Problem vieler Unternehmen, sondern belastet bereits die Struktur gesamter Volkswirtschaften. Eine stagnierende Wirtschaft kann die Ansprüche der Gesellschaft nicht mehr befriedigen, und es kommt zu sozialen Konflikten. Unternehmen, die nicht wachsen, schwächen ihre Marktposition und geraten im Laufe der Zeit in die Verlustzone - parallel zum Überalterungsprozeß der Märkte, mit denen sie verbunden sind. Mangelndes Wachstum ist langfristig tödlich für ein Unternehmen.

Eine Analyse der Marketingdaten von 2000 Unternehmen gibt Denkanstöße für neue Strategiemethoden: Erfolgsstrategien im Kampf um Marktanteile

Computerdaten aus mehr als 2000 Unternehmen lassen den Schluß zu, daß vor allem Produktaktivitäten, Qualitätsverbesserungen und konsequenter Einsatz der Marketingaufwendungen den Marktanteil nachhaltig beeinflussen. Die Autoren beschränken sich aber nicht auf die Analyse der Computerdaten, sondern widmen sich auch den strategischen Überlegungen zum Marketing-Mix und der Nischentheorie. Daß zwischen den Marktanteilen eines Unternehmens und dem Ertrag aus dem investierten Kapital (ROI) eine bedeutsame Relation besteht, ist unter Marketingfachleuten weithin unstrittig. Neue Forschungen, die auf Daten einer größeren Zahl von Unternehmen als bisher basieren, haben diese Relation jetzt weiter untermauert. Diese Forschungen stellen vor allem diejenigen Aspekte heraus, die für Markt- und Marketingplaner wesentlich sind. Die Daten zeigen zudem Faktoren auf, die in der Planung dabei helfen, den Marktanteil langfristig zu bestimmen - Faktoren wie Neuproduktaktivitäten und Produktqualität. Die Autoren beschließen ihren Beitrag mit Vorschlägen für strategisches Vorgehen mit dem Ziel, Marktanteile zu festigen und auszubauen.

Manager müssen lernen, den wahren Wert industrieller Forschung richtig zu messen: Bei der Forschung nicht nur auf Rendite starren

Endlich ist das beunruhigende Geheimnis gelüftet: Das Nachlassen der Innovationsfähigkeit hat die amerikanische Industrie geschwächt und eine wachsende Zahl von Managern dazu gezwungen, ihr Zaudern, sich in der Grundlagenforschung zu engagieren, von der wirkliche Innovation letzten Endes abhängt, zu überdenken. Bei dieser Revision fällt eine besonders betrübliche Tatsache auf: Zwischen dem wirklichen Wert, den die Forschung ihren Geldgebern liefert, und den Ergebnissen der Verfahren, mit denen dieser Wert üblicherweise gemessen wird, liegen Welten. Jenseits eines begrenzten Bereichs können konventionelle Techniken der ROI- (return on investment)-Berechnung den wirklichen Deckungsbeitrag einer Investition in die Forschung nicht reflektieren. Diese Techniken sind besonders fragwürdig, wenn es sich um die Investition in ein zentrales Forschungslabor handelt. In ihrem Beitrag weisen die Autoren zunächst die relevanten Limitationen des Bewertungsmaßstabs ROI nach. Anschließend zeigen sie eine Reihe von Möglichkeiten auf, wie dieser Maßstab praktikabel ergänzt werden kann.

Wachstumsinduzierende Investitionen verlangen detaillierte Risikoanalysen: Eine Investitionspolitik, die sich auszahlt

Den Unternehmen steht heute eine praktikable Möglichkeit offen, ihre Investitionsentscheidungen zu verbessern und die Erfolgsaussichten für langfristige Renditeziele zu maximieren. Der Autor erläutert Methoden und Resultate seiner Untersuchungen. Dabei stellt er der konventionellen Risikobeurteilung eine stark verfeinerte Methode gegenüber, die auf einer computergestützten Analyse der Risikofaktoren und Renditewahrscheinlichkeiten aufbaut. Dieser Beitrag knüpft an den Harvard Classic „Risikoanalyse bei Investitionsentscheidungen“ (HARVARDmanager 1980/II) an.

Wenn ein Unternehmen die Realitäten akzeptiert, kann es auch auf engen Märkten Gewinne erwirtschaften: In der Stagnation erfolgreich konkurrieren

Weil immer mehr Branchen mit der Stagnation - bescheidene Zuwachsraten oder sogar Rückgang - leben müssen, suchen Unternehmen dieser Branchen verstärkt nach kompetenten Managern, die das Firmenschiff sicher durch die Flaute steuern. Statt dem oft geäußerten Ratschlag zu folgen, das in solchen Märkten verbleibende Potential abzuernten, sollten Manager die Eigenarten ihrer Märkte verstehen lernen und ihre Strategie dementsprechend ausrichten. Die Autoren haben eine Reihe rückläufiger Industriezweige unter die Lupe genommen und auf Grund der dabei gewonnenen Erkenntnisse einige Merkmale herauskristallisiert, die allen in der Stagnation erfolgreich konkurrierenden Unternehmen gemein sind.

„Return-on-Investment“ heißt das entscheidende Gesetz für erfolgreiche Unternehmensführung: Managementstrategien für kleine und mittlere Unternehmen

In vielen kleinen und mittleren Unternehmen gibt es verdeckte Schwachstellen, die oft zu Fehlern führen, was wiederum den Investitionsertrag negativ beeinflußt. Bei derart gelagerten Schwierigkeiten handelt es sich um Managementprobleme, die tendenziell immer dann auftauchen, wenn die Geschäftsaktivitäten so weit ausgedehnt werden, daß sie den Kompetenzrahmen des verantwortlichen Managers sprengen. In seinem Beitrag bietet der Autor einige Lehrstücke für die Führung kleinerer und mittelgroßer Unternehmen an, wobei er auf eigene Erfolge in der Rückführung kränkelnder Unternehmen in die Gewinnzone zurückgreift.

Bevor Unternehmen eine Umsatzsteigerung anstreben, sollten sie die Erfolgschancen analysieren: Pyrrhussiege im Kampf um Marktanteile

In der amerikanischen Wirtschaft vollzieht sich das Wachstum beinahe zwanghaft; die Unternehmen neigen zum Einstieg dort, wo sie einen lebhaften Markt sehen, und sobald der Einstieg erfolgt ist, wollen sie den ersten Platz. Hin und wieder könnte etwas Selbstbeschränkung jedoch eine weitaus bewundernswertere Strategie sein, wie der Autor deutlich zu machen versucht. Wenn ein Unternehmen sicher sein kann, daß das Betreten eines neuen Feldes oder das Streben nach weiteren Marktanteilen den Kopf kosten muß; wenn die Hand der Legislative, die einschränkende Gesetze schreibt, schon sichtbar ist; wenn ein Unternehmen mit einem schon etablierten Konkurrenten bis zur totalen Erschöpfung ringen muß, nur um auf einem neuen Markt Fuß zu fassen , dann ist es an der Zeit, daß das Management realitätsbewußt die Bremse zieht. Aus der Computerindustrie, dem Foodsektor und der Luftfahrt führt der Autor beispielhaft eine Reihe von Desastern an, die aus solch überzogenem Ehrgeiz entstanden.

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