Return on Investment

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Wachstum: Sind Skaleneffekte ein Mythos?

Jeder BWL-Student lernt im ersten Semester: Wenn die produzierte Menge steigt, sinken die Kosten pro Einheit. Der Grund: Fixkosten und Gemeinkosten können auf eine größere Zahl von Einheiten aufgeteilt werden – ein Phänomen, das man…

Kleine Schritte wirken auch

Gibt es einen Zusammenhang zwischen der Höhe des Budgets für Innovationen und dem Unternehmenswachstum? Forscher der Business School Insead haben 2500 Unternehmen untersucht – und kamen zu überraschenden Erkenntnissen.


Seminar

Was war noch mal ... Marketing ROI?: Ob sich die Ausgaben für Werbung lohnen, soll der Marketing Return on Investment beantworten. Worauf Sie achten müssen.; Meine Empfehlung Uwe Weiss ist Geschäftsführer von Blue Yonder, einem Anbieter von…

Was war noch mal ... Mar|ke|ting

Was war noch mal ... Marketing ROI?: Ob sich die Ausgaben für Werbung lohnen, soll der Marketing Return on Investment beantworten. Worauf Sie achten müssen.; Unternehmen geben viel Geld für Marketingkommunikation aus. Tatsächlich sollen die…

Kennzahlen: So pushen Sie den ROI

Ein Benchmarking mit ähnlichen Unternehmen aus anderen Branchen kann erstaunliche Potenziale aufzeigen, um den Return on Investment zu steigern.

Personalentwicklung: Der Wert der Weiterbildung

Wie sich Weiterbildungsmaßnahmen auf den Unternehmenserfolg auswirken, war bislang schwer zu ermitteln. Ein innovativer Ansatz hilft Führungskräften, den Nutzen von Seminaren zu berechnen.

Die US-Firma Clayton, Dubilier & Rice demonstriert, wie sich durch Leveraged Buyouts akquirierte Unternehmen revitalisieren lassen: Leveraged Buyouts besser als ihr Ruf

Ihre Hochzeit hatten Leveraged Buyouts (LBOs) während der 80er Jahre in den USA. Selbst weithin bekannte Großunternehmen kamen damals unter die „Räder“. Doch die spektakulären Begleitumstände einiger feindlicher Übernahmen (und Übernahmeversuche) befeuerten die öffentliche Kritik, besonders als einige skrupellose Akquisiteure darangingen, selbst völlig gesunde Unternehmen auszuschlachten. Leveraged Buyouts kamen in Mißkredit. Doch unsere Autoren meinen, daß LBO's nicht notwendigerweise übel sein müssen - im Gegenteil: Wie am Vorgehen der renommierten LBO-Firma Clayton, Dubilier & Rice (CD&R) zu sehen, könne eine Übernahme durchaus zum Besten des Unternehmens sein, sofern die Transaktion nicht nur nach finanziellen Kriterien erfolgt. CD&R stellte bei seinen bislang 21 Übernahmen - darunter dem miliardenschweren Kauf des Reifenkonzerns Uniroyal- die Finanzaspekte nicht in den Mittelpunkt. Vielmehr prüfte CD&R eingehend, ob die Übernahmekandidaten unternehmerisch geführt würden, wenn nicht, ob für Abhilfe gesorgt wäre. Dieses Vorgehen ruht auf drei Pfeilern: Offene Kommunikation mit der Firmenleitung des akquiriertcn Unternehmens, wechselseitiges Vertrauen und gezielte Eingriffe ins Geschäftsgeschehen immer nur dann, wenn Gefahr droht. Die Erfolge sprechen für diesen Weg. Auch wenn Kritiker die Leveraged Buyouts weiterhin mit Skepsis betrachten, langfristig könnte sich das ändern - angesichts überaus positiver Leistungsbilanzen und hoher Renditen für die Investoren.

Wie wird Ihr Unternehmen künftig im Wettbewerb bestehen? Entscheidet es selbst darüber oder besorgen das die Konkurrenten? Die Zukunft gestalten - schon heute

Ist das Unternehmen, für das Sie arbeiten, ein Marktführer, oder hängt es im Schlepptau anderer? Muß es ständig darum kämpfen, Anschluß zu halten, oder strebt es zu neuen Ufern? Sind Sie selbst als Führungskraft eher ein Techniker, der den Status quo instand hält oder ein Architekt künftiger Erfolge? Fragen wie diese bleiben in zahllosen Unternehmen ungestellt - und das nicht etwa darum, weil die Führungskräfte zu bequem geworden wären. Im Gegenteil: Sie engagieren sich heute heftiger denn je. Dafür ist die Zukunft aber weit Ungewisser geworden. Und wenn es Führungskräfte auch nicht gern zugeben: Sie können die Zukunftsperspektiven ihrer Unternehmen kaum noch realistisch einschätzen. Gleichwohl richten die Autoren Gary Hamel und C. K. Prahalad in ihrem neuen Buch den dringenden Appell an die Führungskräfte, aufmerksam in die Zukunft zu blicken und ihre Unternehmen schon jetzt auf die kommenden Jahrzehnte vorzubereiten. Ihr Argument: Die Erneuerung von Strukturen und Prozessen dient dazu, das Bestehende samt der augenblicklichen Konkurrenzfähigkeit zu sichern. In unternehmerischer Weitsicht und nach eigenem Maß die Zukunft des Unternehmens aktiv zu gestalten ist allemal besser, als sich unter dem Zwang einer Krise oder dem Druck der Konkurrenz neu ausrichten zu müssen. Im Wettbewerb um den Gewinn der Zukunft Hammer und nicht Amboß sein - wie geht das? Das Beipiel Electronic Data System soll es lehren.

Der Handelsriese Intermarché lenkt seine Warenströme mit neuen Anwenderprogrammen: Antwort von der Pyramide

Wie rentabel sind Investitionen in Informatik? Selbst Budgetverantwortliche tun sich schwer, wenn sie die Gelder rechtfertigen, die in die Entwicklung oder den Kauf von Anwendungssoftware fließen sollen. Selten können sie den Nutzen von kürzeren Antwortzeiten, größerer Flexibilität, besserer Benutzeroberfläche oder einfach Modernität der eingesetzten Entwicklungswerkzeuge quantifizieren und in geldwerten Vorteil umrechnen. Argumentativ helfen könnte das Instrument der sogenannten ROI(Return on Investment)-Pyramide. Denn mit seiner Hilfe können Experten die Ergebniswirksamkeit einer neu eingesetzten Software klar nachweisen - das Beispiel der bedeutenden französischen Handelsorganisation Intermarché demonstriert es.

Wenn Unternehmen Produkte effektiver entwickeln wollen, müssen sie ihre F + E-Prozesse klar segmentieren: Innovationen typgerecht steuern - was es bedeutet, was es bringt

Stets geht es bei innovativen Produktentwicklungen darum, Chancen wie Risiken und den richtigen Zeitpunkt für den Markteintritt abzuschätzen. Denn letztlich entscheidend ist ja, ob und wie sich der Return of Investment realisieren wird: vor allem, wie lange es dauern wird, bis Kostendeckung eintritt, so daß Gewinne zu sprudeln beginnen. Dazu muß das Unternehmen wissen, m welcher Höhe der voraussichtliche Innovationsaufwand zu veranschlagen ist und in welchem Verhältnis er zu den Rückflüssen auf Basis der Mengen stehen wird, die sich bis zum Ende des Produktlebenszyklus vermarkten lassen. Um diese und ähnliche Fragen zu klären, empfiehlt es sich, die im Unternehmen geplanten Innovationsprozesse zunächst in drei Grundkategorien (oder Grundtypen) einzuteilen. Anschließend können sie dann mit den jeweils typgerechten strukturellen und operativen Maßnahmen zuverlässig zu ihrem Erfolg geführt werden.

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