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Corporate Venture Capital: Wagniskapital auf Abwegen

Beteiligungsgesellschaften von Konzernen verstehen sich angeblich als strategische Investoren, dabei achten sie vor allem auf finanzielle Renditen. Mehr im aktuellen Heft ...

CEO-Ranking: Die RenditeKönige

Langjährige CEOs liefern erstklassige Zahlen.; Keine Frischlinge unter den Top Ten In diesem Jahr sind in unserem Ranking erstmals auch CEOs vertreten, die vor 1995 in ihre Position gelangt sind. Weil branchenbereinigte Renditen erst seit 1995 zu…


Finanzen: Die Kosten kurzsichtigen Managements

Vor Kapitalerhöhungen versuchen Manager oft, höhere Gewinne zu melden. Meist wird dies möglich, weil zum Beispiel bei Marketing oder Forschung & Entwicklung gespart wird. Diese Maßnahmen gefährden jedoch langfristig den Wert des Unternehmens.

Was ist ...: Long Tail?

Das Pareto-Prinzip gehört zum Lehrbuchwissen der BWL: 20 Prozent der Produkte erwirtschaften 80 Prozent der Umsätze. Der italienische Ökonom Vilfredo Pareto hat diese Faustregel, die für viele Wirtschaftsphänomene gilt, Ende des 19. Jahrhunderts…

Das Wagniskapital von Unternehmen sinnvoll einsetzen

Venture-Capital-Investitionen sollen vor allem eines bringen: strategisches Wachstum. Ein neues Bewertungsschema - einfach, aber wirkungsvoll in der Handhabung - kann dabei helfen, die lohnenden Investments auszuwählen.

Mit dem ausgewogenen Berichtsbogen läßt sich die Performance einer Organisation umfassend messen: Wie drei Großunternehmen methodisch ihre Leistung stimulieren

Manager wollen genau wissen, was ihre Organisation tatsächlich zustande bringt - und was nicht. Doch nur in seltenen Fällen erhalten sie ein wirklichkeitsgetreues Bild, denn es fehlt an dem nötigen Instrumentarium. Da werden mal die einen, mal die anderen Leistungsmaßstäbe herangezogen, doch abgestimmt aufeinander und die Geschäftspolitik sind sie selten. So bleiben die Erkenntnisse lückenhaft, oft weisen sie sogar in die Irre. Angesichts dieser Misere haben unsere Autoren in ihrem Hm-Beitrag 4/1992 einen methodischen Rahmen vorgestellt, in dem sich quantitative und qualitative Meßkriterien derart verknüpfen lassen, daß Unternehmen auf die Frage nach ihrer Gesamtleistung eine Antwort mit hohem Informationsgehalt bekommen. Herzstück dieses Ansatzes ist der ausgewogene Berichtsbogen, mit dessen Hilfe sich Unternehmensvision und strategische Ziele konsistent auf vier Gruppen von Leistungsmaßstäben übertragen lassen. Funktioniert das auch in der Praxis? Hier demonstrieren die Autoren am Beispiel von Rockwater, Apple und Advanced Micro Devices, daß der Berichtsbogen in der Tat leisten kann, was er soll. Und sie unterstreichen noch einmal, welcher Voraussetzungen es bedarf, damit ihr Weg der umfassenden Leistungsbewertung maximalen Nutzen bringt.

Bei aller wissenschaftlichen Kritik: der Nutzen des Programms ist hoch: PIMS in der Praxis ein Controllingsystem

Keiner der quantitativen Ansätze zur strategischen Planung hat ein gleiches Maß an Zustimmung und Widerspruch erzeugt wie das PIMS- Programm. Seine empirischen Erkenntnisse über den Einfluß bestimmter strategischer Schlüsselfaktoren auf den Erfolg von Unternehmen am Markt, zunächst geradezu euphorisch aufgenommen, begegneten bald gewichtigen kritischen Einwänden der Wissenschaft; auch ein im HARVARDmanager 1/1990 publizierter Beitrag von Dietmar Barzen und Peter Wähle forcierte eher die Zweifel an der Aussagekraft von PIMS und seiner Bedeutung für die praktische strategische Unternehmensplanung. Hier nun setzen sich die Autoren mit einigen Thesen der PIMS-Kritiker auseinander und demonstrieren die Nützlichkeit von PIMS anhand des Falles Hoesch, wo das Programm wesentliche Hilfestellung leistete, als es dem Unternehmen um eine grundsätzliche geschäftspolitische Neuorientierung ging.

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