Rechnungswesen

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Massenmarketing ist ebenso von gestern wie Massenproduktion. Dank Infotechnik gelingt der Dialog mit dem Kunden.: Die neue Dimension: Immer enger, mein Kunde, mit Dir

Marketingpioniere jubilieren: Jedem Kunden seine individuelle Ansprache die Informationstechnik macht's möglich. Jetzt können Unternehmen, gestützt auf pralle Datenbanken, die Bedürfnisse und Vorlieben ihrer Kunden präzise festhalten und prompt erkennen, wenn sich da etwas verändert; sie können Werbe- und Verkaufsförderungsaktionen paßgenau auf die Wünsche eines einzelnen Zuschneidern; sie können in Vertriebspolitik und Marktbearbeitung völlig neue Wege gehen. In diesem Beitrag bekommen Unternehmen, die die Chancen des neuen Marketingzeitalters nützen wollen, praktische Hinweise: wie eine Datenbank für die eigenen Kundeninformationen beschaffen sein muß, wie sie fremde Datenbanken nutzen und wie sie ihre interaktiven Marketingabteilungen personell richtig ausstatten. Allerdings bergen die neuen Optionen auch Gefahren. Sie wecken bei manchen Verbrauchern die Sorge, daß der Schutz der Privatsphäre durchlöchert wird. Bislang hat die Diskussion über das Maß des Zulässigen noch zu keinem Konsens geführt - aber einmal mehr steht der Ausgleich zwischen privatem Profit- Streben und gesellschaftlichen Grundwerten auf der Tagesordnung.

Was passiert mit Gewinn und Liquidität, wenn das Unternehmen die Geschäftspolitik ändert: Rechnergestützte Ergebnis- und Finanzplanung beim Einsatz neuer Strategien

Von Zeit zu Zeit müssen selbst die Anbieter längst eingeführter und erfolgreicher Produkte neu überlegen, auf welche Weise sie künftig am Markt operieren wollen. Dabei geht es ihnen dann vor allem um eine Abschätzung der Konsequenzen, die der Einsatz der verschiedenen strategischen Optionen für die Ergebnisund Liquiditätssituation der Unternehmen hätte. Die Autoren stellen ein spezifisches, PC-gestütztes Konzept zur Diskussion, mit dem eine genaue Ergebnis- und Liquiditätsplanung vorgenommen und über die letztlich zielführende, optimale Marktstrategie entschieden werden kann. Als Planungsbasis des Modells dient das strategische Geschäftsfeld. Anhand einer Modellrechnung - bezogen auf den Fall eines Unternehmens aus der Elektromedizin-Branche mit dem Geschäftsfeld „Herzschrittmacher“ - demonstrieren die Autoren Schritt für Schritt, wie sich die beiden strategischen Hauptfragen konkret beantworten lassen: Welche unter den zu Gebote stehenden Strategien ist die ertragreichste? Welches Finanzierungsvolumen wird in den einzelnen Zeitabschnitten bei jeder dieser Strategien erforderlich?


Eine gut gefüllte Firmenkasse kommt teuer und birgt oft erhebliche Risiken: Vom begrenzten Wert finanzieller Reserven

Überschüssige Liquidität und ungenutztes Verschuldungspotential betrachten viele Unternehmen als eine Art Rück Versicherung für den Notfall. Aber solche Finanzpolster sind von geringerem Nutzen, als es scheinen mag: Fallen sie zu schmal aus, wirken sie eher lähmend, und sind sie zu üppig, dann kosten sie beachtliches Geld und - schlimmer noch - machen Unternehmensaufkäufern womöglich Appetit. Überdies können selbst hohe Finanzreserven allein kein wirklich notleidendes Unternehmen vor dem Bankrott retten. Sicher, Reserven mögen gelegentlich wirklich erforderlich sein, etwa wenn ein Unternehmen vor einer geschäftlichen Expansion, einer größeren Investition oder einem bloß vorübergehenden finanziellen Engpaß steht und die Mittel sich am Kapitalmarkt nicht beschaffen lassen. Ansonsten aber ist es sinnvoller, reichlich vorhandene Liquidität und freien Verschuldungsspielraum für den Rücckauf von Aktien des eigenen Unternehmens einzusetzen, denn Aktienkapital stellt nun einmal die teuerste Finanzierungsart für ein Unternehmen dar. Wären die Unternehmen freilich bereit und imstande, jederzeit Aktien zu einem angemessenen Kurs auszugeben, wenn ihre Finanzsituation das erfordert, dann brauchten sie überhaupt keine Finanzreserven. Da dies aber nicht der Fall ist, müssen sie überlegen, welche Strategie der Vorhaltung von liquiden Mitteln für sie zweckdienlich und kostengünstig ist.

Vor der Entstaatlichung notleidender öffentlicher Unternehmen sind die betriebswirtschaftlichen Konsequenzen zu prüfen: Privatisierung - ein Allheilmittel?

Veba, Viag, Volkswagen - der Rückzug des Staates aus der Wirtschaft hat heute Konjunktur. Doch Privatisierung ist kein Allheilmittel für öffentliche Unternehmen, die in Schwierigkeiten geraten sind. Denn mit dem bloßen Verkauf von Anteilen aus Staatsbesitz wird weder ein neues, schlagkräftiges Managementgeschaffen, noch die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens gesichert. Die Privatisierungsdiskussion muß daher um betriebswirtschaftliche Aspekte erweitert werden: - In vielen Fällen wird Privatisierung oder Teilprivatisierung die Komplexität der Unternehmensführung und damit die Anforderungen an das Management erhöhen. - Privatisierung setzt eine grundsätzlich neue unternehmerische Vision und eine Neuformulierung der Strategien der Geschäftseinheiten voraus. - Auf der Grundlage der Analyse und in Abstimmung mit den Werthaltungen der beteiligten Gruppen sind Unternehmenspolitik, Strategien und Reorganisation des Unternehmens festzulegen sowie die obersten Führungskräfte auszuwählen. - Eine aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen erfolgte Privatisierung erscheint bei politischen Einflußveränderungen langfristig eher resistent gegenüber Renationalisierungsbestrebungen als eine vorwiegend politisch-volkswirtschaftlich motivierte Entstaatlichung. - Die Erfüllung der gemeinwirtschaftlichen Ziele des staatlichen Unternehmens und die Abdeckung der entsprechenden Kosten sind Fragen, die nicht in den Zuständigkeitsbereich der Manager fallen und von politischen Entscheidungsträgern beantwortet werden müssen.

Für die Rechnungslegung kleiner und mittelständischer Unternehmen gelten besondere Regeln: Die Finanzen der Familienbetriebe

Regeln, die für die Rechnungslegung großer Publikumsgesellschaften gelten, lassen sich nicht - oder nicht immer - auf Eigentümerfirmen übertragen. Denn die üblichen Bilanzen besagen nun einmal dort wenig, wo Vermögenswerte frei zwischen dem Unternehmen und seinem(n) Eigentümer(n) hin und her wandern. Wo ein Unternehmen hauptsächlich im Interesse einer Familie betrieben wird, um deren Mitgliedern Arbeit, soziale Sicherheit, finanzielle Bewegungsfreiheit und andere Vorteile zu verschaffen, liefern auch Bilanzen keinen zuverlässigen Aufschluß über seinen Stand. Wer darum die Ergebnisse kleiner (und gewöhnlich im Privateigentum befindlicher) Unternehmen verfolgen möchte, wird zwar die üblichen Bemessungskriterien anwenden, wenn er prüfen möchte, ob die meist nicht veröffentlichten Ziele erreicht wurden. Aber wo die Praktiken anders sind, müssen auch die Resultate anders beurteilt werden.

Pauschale Verrechnungsmethoden verzerren die Rentabilität von Produktlinien und Geschäftsbereichen: Gemeinkosten ertragsgetreu umlegen

Der Chef eines Kurzwarenherstellers wunderte sich: Trotz ständig steigendem Umsatz brachte der Geschäftsbereich „Wollprodukte“ nur Verluste. So forderte er das Rechnungswesen auf, die Umlage der Gemeinkosten auf die Produktlinien des Unternehmens zu überprüfen. Der Bericht des Controllers bestätigte, was der Geschäftsführer vermutet hatte: Der Wollbereich wies nur deshalb rote Zahlen aus, weil die Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten falsch aufgeschlüsselt wurden. Das Unternehmen hatte die weithin übliche, aber willkürliche Umsatzanteilmethode angewandt, die eine Produktgruppe mit hohen Materialkosten (wie Wollerzeugnisse) benachteiligt. Pauschale Umlageverfahren erleichtern vielleicht den Buchhaltern die Arbeit, sie können aber Ressourcen eines Unternehmens in die falsche Richtung lenken. Anhand dreier Beispiele zeigt der Beitrag, wie sich die Umlage der Gemeinkosten verfeinern läßt, um die Rentabilität einzelner Produktlinien und Geschäftsfelder realitätsnäher zu ermitteln. Dabei kommt es, so der Verfasser, weniger auf starre Formeln als vielmehr auf gesunden Menschenverstand an.

Bei strategischen Investitionen in computerintegrierte Fertigung muß und darf das Management nicht auf finanzielle Kriterien verzichten: CIM-Investitionen sind keine Glaubensfrage

Investitionen in Computer- Integrated Manufacturing können gewaltige Einsparungen an Arbeitskräften, Maschinen und Werksfläche bringen. Wegen der ebenfalls enormen Kosten ist die Rendite solcher Projekte dennoch gewöhnlich recht mager. Mit den traditionellen Methoden der Finanzanalyse lassen sich Investitionen in CIM-Technologie daher schwer rechtfertigen, obwohl sie aus strategischen Gründen geboten sein mögen. Nach Ansicht des Autors ist dieser scheinbare Widerspruch auf eine unzureichende Anwendung von finanzmathematischen Verfahren zurückzuführen. In seinem Beitrag stellt er einige einfache Regeln zur Einbeziehung der vielfach nicht oder ungenügend berücksichtigten materiellen und immateriellen Vorteile von CIM-Projekten in die Investitionsrechnung vor. Dazu zählen niedrigere Bestände, ein geringerer Platzbedarf, höhere Qualität, größere Flexibilität, kürzere Durchsatzund Vorlaufzeiten sowie Lerneffekte aus dem Umgang mit fortgeschrittenen Technologien. Die vorgeschlagenen Verfahren seien, so der Verfasser, vielleicht keine exakte Mathematik, hülfen aber, einen sinnvollen Preis für die schwer bezifferbaren Vorteile von Investitionen in neuartige Fertigungstechnologien zu finden.

Derzeit prägen perfektionierte Systeme in Großunternehmen das Bild, aber auch für wesentlich kleinere Betriebe existieren brauchbare Rechentechniken: Deckungsbeitrags- Flußrechnung

Umfassende, geschlossene und periodische Systeme der DB-Flußrechnung sind in der Bundesrepublik bislang offensichtlich vor allem in Großunternehmen entwickelt worden. Diesbezügliche Informationen liegen zum Beispiel vor aus Konzernen wie Henkel, Hoechst und Oetker. Bedeutet das aber nun, daß dieses Instrument von wesentlich kleineren Unternehmen nicht eingesetzt werden kann? Der Verfasser stellt nachfolgend eine Rechenvariante der DB-Flußrechnung vor, die einen für die Praxis vollkommen hinreichenden Genauigkeitsgrad aufweist, ohne den Praktiker über Gebühr mit methodischem Perfektionismus zu belasten. Demonstriert wird dies an dem Fallbeispiel „Ronda“; die ungünstige Entwicklung dieses Unternehmens wird mit Hilfe der DB-Flußrechnung einer präzisen quantitativen Erklärung zugeführt.

HARVARDmanager-Serie über Managementforschung in Deutschland (4): Ein Gespräch mit Privatdozent Dr. H. Jonas, Universität Frankfurt: Die vierte EG-Richtlinie

Durch die vierte EG-Richtlinie wird die wirtschaftliche Lage des Unternehmens besser erkennbar gemacht und eine erhebliche Informationsverbesserung für Anleger, Gläubiger und auch für den innerbetrieblichen Informationsbedarf des Managements erreicht. In der Richtlinie hat der heutige Stand der betriebswirtschaftlichen Forschung weitgehend Berücksichtigung gefunden. Der Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre hat einen Sonderausschuß gebildet, der sich mit betriebswirtschaftlichen Grundsatzfragen und den Auswirkungen der vierten EG-Richtlinie befaßt. Herr Dr. rer. pol. habil. H. Jonas wurde in diesem durch Dr. Bruch aufgezeichneten Gespräch gebeten, einen kurzgefaßten Überblick über Ziel und Inhalt der vierten EG-Richtlinie zu geben. Seine wissenschaftlichen und praktischen Erfahrungen waren hierfür ausschlaggebend. Als Leiter des Bereichs Bilanzen der BASF Aktiengesellschaft befaßt er sich, über grundsätzliche Probleme hinausgehend, mit den durch die vierte EG-Richtlinie notwendigen Vorbereitungsarbeiten, die die Rechnungslegung nach der vierten EG-Richtlinie erforderlich machen. In zahlreichen Seminaren, Aufsätzen und in seiner neuesten Buchveröffentlichung hat er zur vierten EG-Richtlinie grundsätzlich und in Detailfragen Stellung genommen. Diese Kurzfassung schöpft damit aus einem umfangreichen theoretischen und praktischen Potential.

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