Produktion

Inhalte filtern:
ANZEIGE

Fehlerkontrollen reichen nicht aus - Qualität muß von Anfang an in die Produkte „hineinkonstruiert“ und damit gesichert werden: Radikale Ideen zur Qualitätssicherung

Gewiß haben penible Fertigungskontrollen ihren Wert, aber für robuste, zuverlässige Erzeugnisse garantieren sie noch lange nicht. Selbst das gefeierte „Nullfehlerprinzip“ verhindert das Produktversagen beim Verwender nicht. Denn schon geringfügige Normabweichungen bei einzelnen Bauteilen können in ernsten Produktmängeln kumulieren. Wirkliche Spitzenqualität sichern wohl nur die Taguchi-Methoden, und ausdrücklich setzen die bereits bei Produktkonzeption und Produktgestaltung an. Diese Methoden zielen darauf ab, Qualitätssicherung mit einer Vielzahl ideenreicher, aber auch sehr einfacher Maßnahmen zu betreiben: festgelegte Produktstandards so genau wie irgend machbar zu erfüllen; Qualitätseinbußen infolge von Abweichungen zu minimieren (unter Zuhilfenahme der Qualitätsfunktion); einzelne Komponenten, komplette Produkte und Prozesse bestmöglich zu gestalten; optimale Konstruktionswerte auszutesten (unter Anlage „orthogonaler Datenfelder"); Produktversagen auf Seiten der Nutzer in möglichst engen Grenzen zu halten.

Wenn dynamische Veränderungen in der Produktion auf veraltete Organisations-, Denk-und Entscheidungsstrukturen stoßen: Neue Fertigungstechnologien revolutionieren die Unternehmen

Wer schafft schon einen Hubschrauber mit allem was dazugehört an, wenn er nicht willens wäre, die damit greifbaren geschäftlichen und/oder privaten Bewegungsmöglichkeiten voll zu nutzen? (Ändern falls flöge ja ein Heidengeld zum Schornstein hinaus.) Nun, viele Unternehmen verhalten sich so; sie investieren in neue Fertigungstechnologien wie CAE, FMS oder CIM, nutzen aber deren Potential gar nicht aus und übersehen dabei noch, daß die neuen Technologien ganz anderen Spielregeln unterliegen. Ähnlich wie der Tausch eines Dienstwagens gegen einen Helikopter bedeutet der Einsatz moderner Fertigungs- und Verfahrenstechnik den Sprung in eine neue, un vertraute Dimension. Um deren Potential in aller Breite ausschöpfen zu können, müssen die Manager verstehen lernen, daß vertraute Strukturen und Denkweisen nun zu Hindernissen werden - und zwar nicht nur im unmittelbaren Bereich der Fertigung. Daher müssen sie die Unternehmen als lernende Organisationen führen, in denen integrativer Sachverstand über den Wettbewerbserfolg eher entscheidet als hochkarätiges Spezialistentum und in die teure Ausrüstung gestecktes Sachkapital. An kreativen Gestaltungsspielräumen bieten die modernen Techniken ein Vielfaches mehr - allerdings um den Preis erheblich größerer Risiken.


Auch in der Industrie gilt heute: Klein ist fein: Die neue Beweglichkeit

Märkte, nicht Fabriken, sind heute die fixen Werte eines Unternehmens. So lautet jedenfalls die provozierende These des Autors, Ex-Chef der Unternehmensberatung McKinsey. Galt in der Vergangenheit ein Produktionsbetrieb als unverrückbare Institution, der Markt hingegen als wechselhaft und anpassungsfähig, so hat sich die Denkweise heute völlig umgekehrt: Marktanteile und -positionen werden als besitzähnliche Territorien betrachtet, die um jeden Preis zu verteidigen sind. Damit die Absatzgebiete gehalten werden können, müssen die Fabriken beweglich werden und fortwährend an neue Standorte mit besseren Produktionsbedingungen wandern. Das erfordert kleine Werke und dezentrale Führung. Zudem vereinigt die Fabrik der Zukunft nicht mehr alle Arbeitsgänge an einem Ort - die Fertigungsstufen sind vielmehr über aller Herren Länder verstreut - Amerika, Europa, Ferner Osten. Um so wichtiger werden kleine, überschaubare Organisationen, die sich rasch an gewandelte Rahmenbedingungen anpassen können.

Was die Japaner den Amerikanern in der Produktionstechnologie voraushaben: Flexible Fertigung in Japan und den USA

Seit mehr als zehn Jahren versuchen amerikanische Fertigungsunternehmen, die Wettbewerbslücke gegen über Japan durch Investitionen in flexible Automation zu schließen. Die Technologie zu haben und sie richtig zu nutzen, ist jedoch zweierlei. Überraschende neue Daten veranschaulichen, daß trotz aller Lippenbekenntnisse zur Flexibilität US-Unternehmen die neuen Anlagen im Vergleich mit Japan bemerken s wert inflexibel und in effizient einsetzen. In einer Untersuchung, die mehr als der Hälfte der in den beiden Ländern installierten Flexiblen Fertigungssysteme (FFS) umfaßte, stellt der Autor fest, daß FFS-Installationen in Japan durchschnittlich 93 verschiedene Teile produzieren, während es in den USA nur 10 sind. Die amerikanischen Anlagen fertigen pro Jahr durchschnittlich 1727 Einheiten von jedem gefertigten Teil, die Vergleichszahl für Japan beträgt 258. Diese und andere Zahlen erzählen eine schlimme Geschichte: Amerikanische Unternehmen nutzen die computerisierte Fertigung für die gleiche überholte hochvolumige Produktion bei geringer Vielfalt, die sie schon immer betrieben haben. Der Unterschied zwischen der amerikanischen und der japanischen Leistung resultiert nicht aus den eingesetzten Betriebsmitteln, sondern aus den Verfahrensweisen. Die überragende Bedeutung der Software-Entwicklung für die automatisierte Fertigung macht die intellektuellen Werte eines Unternehmens - Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter - zur entscheidenden Bestimmungsgröße für den Erfolg.

Eine ständige Herausforderung an das Management: Konflikte zwischen Produktion und Marketing abbauen und die Kooperation fördern: Partner oder Gegner?

Konflikte zwischen Produktion und Marketing stellen für jeden Hersteller ein alltägliches, klassisches Problem dar. Solche dauernden Reibereien behindern die Zusammenarbeit und können im Extremfall den „kalten Krieg“ zwischen beiden Bereichen bis zum Ausbruch offener Feindseligkeiten aufheizen. Eine solche Situation birgt große Gefahren in sich: Statt einen Balanceakt zwischen Marketingorientierung und Produktionsorientierung zu vollführen, konzentriert sich das Unternehmen ausschließlich aufs Umsatzstreben, so daß die Effektivität der Produktionsseite notwendigerweise leiden muß. Es kann aber auch genau das Gegenteil eintreten, was ebenso verhängnisvoll ist: Reibungslose Produktionsabläufe stehen im Brennpunkt des Managementinteresses und die Kundschaft wird vernachlässigt. Der Autor bietet für die Konfliktbereinigung ein Drei-Punkte-Programm an. Die Marketingplanung sollte auf den Produktionsstärken basieren; die Herstellung ist auf die Erfordernisse bestimmter Teilmärkte auszurichten; die Unternehmenspolitik muß beide Parteien mit Nachdruck zu kooperativem Handeln verpflichten.

Alle Themen
ANZEIGE




Nach oben