Leistungsmessungen

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Performance-Management: Fair und transparent

Das Bewerten von Mitarbeitern ist in vielen Unternehmen in Misskredit geraten. Zu Unrecht, wie die Personalchefs von Facebook finden. Ein offenes Plädoyer für den systematischen Leistungscheck.

Interview: „Der menschliche Geist ist ein störrisches Biest“

Viele Manager glauben, dass sie vorurteilsfrei entscheiden. Doch ihre Handlungen sprechen eine andere Sprache. Im Interview erklärt die Verhaltensforscherin Iris Bohnet, warum es einfacher ist, Prozesse zu verändern als Personen, und welche Rollen Vorhänge und Software dabei spielen.


Performance: Die Bewertung von Mitarbeitern revolutionieren

Neue Geschäftsregeln erfordern neue Methoden: Der Fokus verschiebt sich von der individuellen Leistungsmessung zum gemeinsamen Lernen.

Psychologie: Hochstapler im Büro

Viele Menschen halten sich für weit weniger kompetent, als sie sind. Sie glauben sogar, sich ihren Erfolg lediglich erschlichen zu haben. Das macht sie zu überehrgeizigen Mitarbeitern – und wenig hilfsbereiten Kollegen.

Kommentar: Klartext statt Kuschelkurs

Wer eine Leistungskultur im Unternehmen etablieren will, muss auch ihre unangenehmen Seiten aushalten. Doch Führungskräfte scheuen sich allzu oft, schwache Leistungen von Mitarbeitern anzusprechen und zu sanktionieren.

Performance-Management: Neue Noten für Manager und Mitarbeiter

Die US-Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte hat Jahresgespräche und 360-Grad-Feedback abgeschafft. Das neue System zur Beurteilung von Mitarbeitern soll einfacher und gerechter sein. Ein Erfahrungsbericht.

Talentmanagement: Die Neuerfindung der Personalarbeit

Die klassische Personalarbeit wird dominiert von Regeln zur Vergütung, zum Urlaub, zum Verhalten am Arbeitsplatz. Der US-Filmverleiher Netflix hat all diese Regeln über Bord geworfen. Stattdessen regieren gesunder Menschenverstand, ein hohes Maß an Eigenverantwortung und klare Worte.

Verträge: Mitarbeiter hinter Mauern

Damit Firmenwissen nicht in die Hände der Konkurrenz gerät, binden viele Unternehmen ihre Leute durch Wettbewerbsverbote an sich. Doch solche Vertragsklauseln können unerwartete Folgen haben: Motivation und Arbeitsleistung leiden unter dem Misstrauen des Arbeitgebers.

Verteidigen Sie Ihre Forschung: Mehr schaffen am Küchentisch

DIE STUDIE: Bei der chinesischen Reisewebsite Ctrip ließ man sich auf ein Experiment ein: Stanford-Professor Nicholas Bloom und sein Student James Liang - einer der Gründer von Ctrip - boten den Callcentermitarbeitern an, neun Monate lang zu Hause zu arbeiten. Die Hälfte derjenigen, die Interesse zeigten, durfte ins Homeoffice, der Rest blieb als Kontrollgruppe im Büro. Das überraschende Ergebnis: Homeoffice-Mitarbeiter waren nicht nur glücklicher und kündigten seltener, sie brachten auch bessere Leistungen. #8239DIE THESE: Angestellte sind produktiver, wenn sie von zu Hause aus arbeiten dürfen.

Auf einen Blick: Mehr Organisation, weniger Sinn

I Ken Oehler ist Global Engagement Practice Leader bei Aon Hewitt. Weitere Informationen zur Studie unter bit.ly/13MFrMJNachdruckNummer 201309016, siehe Seite 94 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2013 Harvard Business Manager

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