Kostenrechnung

Inhalte filtern:
ANZEIGE

Pauschale Verrechnungsmethoden verzerren die Rentabilität von Produktlinien und Geschäftsbereichen: Gemeinkosten ertragsgetreu umlegen

Der Chef eines Kurzwarenherstellers wunderte sich: Trotz ständig steigendem Umsatz brachte der Geschäftsbereich „Wollprodukte“ nur Verluste. So forderte er das Rechnungswesen auf, die Umlage der Gemeinkosten auf die Produktlinien des Unternehmens zu überprüfen. Der Bericht des Controllers bestätigte, was der Geschäftsführer vermutet hatte: Der Wollbereich wies nur deshalb rote Zahlen aus, weil die Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten falsch aufgeschlüsselt wurden. Das Unternehmen hatte die weithin übliche, aber willkürliche Umsatzanteilmethode angewandt, die eine Produktgruppe mit hohen Materialkosten (wie Wollerzeugnisse) benachteiligt. Pauschale Umlageverfahren erleichtern vielleicht den Buchhaltern die Arbeit, sie können aber Ressourcen eines Unternehmens in die falsche Richtung lenken. Anhand dreier Beispiele zeigt der Beitrag, wie sich die Umlage der Gemeinkosten verfeinern läßt, um die Rentabilität einzelner Produktlinien und Geschäftsfelder realitätsnäher zu ermitteln. Dabei kommt es, so der Verfasser, weniger auf starre Formeln als vielmehr auf gesunden Menschenverstand an.

Wie lassen sich die explodierenden Fertigungsgemeinkosten in den Griff bekommen? Die verborgene Fabrik

Amerikanische Unternehmen, die in der Fertigung wieder wettbewerbsfähig werden wollen, richten ihre Aufmerksamkeit gewöhnlich zuerst auf die Senkung der Kosten der sichtbaren Produktionsabläufe. Aber diese Kosten machen bei all ihrer Bedeutung seit langem einen immer kleineren Teil der Wertschöpfung in der Fertigung aus. Weniger äugen fällig, aber genauso wichtig sind die Gemeinkosten, die durch die, wie die Autoren es nennen, ,,verborgenen Fabrik“ von fertigungsbegleitenden Abläufen verursacht werden. Diese indirekten Arbeitsleistungen, verkörpert m logistischen, Ausgleichs-, qualitätsbezogenen und Aktualisierungstransaktionen, sind beträchtlich; sie bestimmen inzwischen in den meisten fertigungsintensiven Wirtschaftszweigen den Löwenanteil an der Wertschöpfung. Der Umgang mit den Problemen der Fertigungslohnkosten ist uns vertrauter. Daher hat das Management den Gemeinkosten bislang wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Aufgrund ihrer Untersuchungen können die Autoren zeigen, wie eine transaktionsbezogene Analyse der Gemeinkosten dem Management ein wirksames Instrument der Kostensenkung an die Hand gibt.


Das ehrwürdige Managementinstrument ist nach wie vor nützlich - unter den richtigen Bedingungen: Strategieplanung mit der Erfahrungskurve

Viele Manager halten die Erfahrungskurve für veraltet. Diese Einschätzung beruht jedoch auf vereinfachten Annahmen über die Voraussetzungen des Wettbewerbserfolges, die längst nicht für alle Märkte zutreffen, und läßt eine eingehende Analyse der Bedingungen, unter denen die Anwendung der Entscheidungskurve scheitert, vermissen. Die Entmythologisierung ist zu weit gegangen, meint der Autor. Unternehmensstrategien, die auf der Erfahrungskurve aufbauen, können in bestimmten, genau abgrenzbaren Situationen durchaus die Wettbewerbsleistung verbessern helfen. Der erfolgreiche Einsatz der Erfahrungskurve erfordert jedoch, daß das Management verstanden hat, warum und wie sie funktioniert, und wann sie angewandt werden kann.

Wenn ein neues Projekt die Plankosten überschreitet, sollten Manager erst nach den Gründen und dann nach Heilmitteln suchen: Neue Projekte: Vorsicht vor trügerischen Sparmaßnahmen

Neue Projekte, zumal technologieintensive, neigen zu Kostenüberschreitungen, die das Doppelte, Dreifache oder sogar Vierfache der ursprünglichen Ansätze betragen können. Häufig finden sich Unternehmen dann in einem Alptraum wieder, der auch nicht endet, wenn das Projekt endlich anläuft. Die verzweifelten Versuche, sich während der Ausführungsphase einem Ausbluten der Finanzierungsfonds entgegenzustemmen, etwa durch Zurückschneiden der Alternativplanung, können ein Projekt für immer verkrüppeln. Eine unzulängliche Planung zu Beginn der Projekte ist zumeist der Hauptgrund für Kostenüberschreitungen. In Panik vorgenommene Sparmaßnahmen verschärfen das Problem nur. In einem solchen Fall wäre es besser, wenn die Unternehmensleitung eine durchgehende Neukonstruktion und Neuplanung anordnete, um dann erneut Kosten und Marktgegebenheiten abzuwägen. Im Zweifelsfall sollte das Management das Projekt lieber abbrechen, bevor gutes Geld dem verlorenen hinterhergeworfen wird. Das verlangt freilich ein Betriebsklima, in dem ehrliches Urteil und Mut bei den Projektmanagern belohnt werden.

An satten Deckungsbeiträgen verhungert - so könnte man viele der Firmenzusammenbrüche unserer Tage überschreiben; dennoch bleiben Deckungsbeiträge auch in schwierigen Zeiten ein unabdingbares Steuerungsinstrument: Deckungsbeiträge im Kreuzfeuer

Die Deckungsbeitragsrechnung ist ins Gerede gekommen, weil es sich gezeigt hat, daß sie in Flautezeiten zur Gefahr werden kann. Diese Gefahr existiert jedoch nur für denjenigen, der übersieht, was die eigentliche Funktion der Ermittlung von Deckungsbeiträgen darstellt. Sie sind ein vorzügliches und noch immer in ihren vielfältigen Einsatzmöglichkeiten unterschätztes Steuerungs- und Lenkungsmittel. Deckungsbeiträge sind aber kein Ersatz für Gewinne; man kann nicht von ihnen leben, wenn ein Gesamtunternehmen längerfristig in die roten Zahlen kommt; aber sie sind ein hervorragendes Instrument, wieder aus den roten Zahlen herauszukommen.

Die Revision der Kalkulationsbasis kann einen Wettbewerbsvorsprung verschaffen: Ist die Kostenrechnung auf dem neuesten Stand ?

Schärferer Wettbewerb, Inflation und verstärktes Ineresse der Öffentlichkeit an der Entwicklung von Unternehmen machen ein gutes Kostenrechnungssystem wichtiger als jemals zuvor. Dennoch haben in den letzten Jahren viele Firmen ihre Systeme nicht verbessert - was nötig wäre, um die gegenwärtige Situation widerzuspiegeln und ein genaues Bild der einzelnen Produktionskosten liefern zu können. Weil sich die Kostenrechnung auf das Finanzwesen, den Produktionsprozeß, die Kostenkontrolle und die Preisgestaltung auswirkt, ist die Änderung eines Kostenrechnungssystem nicht leicht. Aber neue EDV- und Materialkontrollsysteme können diesen Prozeß vereinfachen. Die Autoren zeigen auf, wie Firmen die genaueren Informationen nutzen können, um Strategien zu formulieren und so ihre Wettbewerbsposition zu verbessern.

HARVARDmanager-Serie über Managementforschung in Deutschland (4): Ein Gespräch mit Privatdozent Dr. H. Jonas, Universität Frankfurt: Die vierte EG-Richtlinie

Durch die vierte EG-Richtlinie wird die wirtschaftliche Lage des Unternehmens besser erkennbar gemacht und eine erhebliche Informationsverbesserung für Anleger, Gläubiger und auch für den innerbetrieblichen Informationsbedarf des Managements erreicht. In der Richtlinie hat der heutige Stand der betriebswirtschaftlichen Forschung weitgehend Berücksichtigung gefunden. Der Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre hat einen Sonderausschuß gebildet, der sich mit betriebswirtschaftlichen Grundsatzfragen und den Auswirkungen der vierten EG-Richtlinie befaßt. Herr Dr. rer. pol. habil. H. Jonas wurde in diesem durch Dr. Bruch aufgezeichneten Gespräch gebeten, einen kurzgefaßten Überblick über Ziel und Inhalt der vierten EG-Richtlinie zu geben. Seine wissenschaftlichen und praktischen Erfahrungen waren hierfür ausschlaggebend. Als Leiter des Bereichs Bilanzen der BASF Aktiengesellschaft befaßt er sich, über grundsätzliche Probleme hinausgehend, mit den durch die vierte EG-Richtlinie notwendigen Vorbereitungsarbeiten, die die Rechnungslegung nach der vierten EG-Richtlinie erforderlich machen. In zahlreichen Seminaren, Aufsätzen und in seiner neuesten Buchveröffentlichung hat er zur vierten EG-Richtlinie grundsätzlich und in Detailfragen Stellung genommen. Diese Kurzfassung schöpft damit aus einem umfangreichen theoretischen und praktischen Potential.

Ob sich die Einrichtung eines Datenbanksystems lohnt, kann nur eine strenge Analyse erweisen: Kosten und Nutzen von Datenbanken

Datenbank- oder besser Datenbasissysteme sind im Endeffekt nichts weiter als eine logischere Methode der Erfassung, Speicherung und Auswertung von Unternehmensdaten. Deshalb dürfte ihre Übernahme für die meisten Firmen auch nur eine Frage der Zeit sein. Bisher waren es vorwiegend Großunternehmen, die wegen des organisatorischen Gewichts ihrer EDV und der Komplexität ihres Informationsbedarfs Datenbanken profitabel einsetzen konnten. In der nächsten Zeit wird aber auch die Mehrheit mittlerer und kleinerer Unternehmen den Vorteil dieser Systeme erkennen. Was kann man von denen lernen, die vorangegangen sind? Eine ganze Menge, wie die Autoren dieses Beitrags beweisen. Eine sorgfältige Analyse der Kosten und Nutzen eines solchen Systems ist ein weiser Schritt auf dem Wege zum datenbankgestützten Management - dies dürfte eine der wichtigsten Lehren sein, die aus den bisher gemachten Erfahrungen zu ziehen sind. Am Beispiel eines hypothetischen Unternehmens mit 50 Millionen Dollar Jahresumsatz illustrierten die Autoren, wie eine solche Analyse das Management sowohl auf der operativen wie auch auf der EDV-Ebene involviert.

Durch rationelles Beschaffungswesen und effizienten Materialeinsatz können Unternehmen wirtschaftlicher arbeiten: So lassen sich Vorlaufzeiten verkürzen

Offensichtlich begreifen viele Manager in Fertigungsunternehmen die Beziehungen zwischen den Vorlaufzeiten in der Produktion und den gesetzten Zielen hinsichtlich Termineinhaltung, Lagerbestandshöhe und Produktkosten nicht immer vollständig. Kürzere Vorlaufzeiten versetzen ein Unternehmen in die Lage, schneller auf Planänderungen zu reagieren, wodurch die Auswirkungen konjunktureller Zyklen wie auch unrichtiger Vorhersagen gemildert werden. Das Management kann anhand der Produktvorlaufzeit stets beurteilen, ob eine Änderung der Produktionsplanung akzeptiert werden sollte oder nicht - womit gleichzeitig auch geholfen wird, den ewigen Konflikt zwischen Marketing und Fertigung auf ein Minimum zu reduzieren. Dieser Beitrag beschreibt einen Programmvorschlag für die Kontrolle und Reduzierung der Vorlaufzeiten. Der Autor befaßt sich mit den Bestandshöhen der Halbfertigfabrikate und bespricht Möglichkeiten, wie man auf die Vorlaufzeiten der Lieferanten Einfluß nehmen kann.

„Return-on-Investment“ heißt das entscheidende Gesetz für erfolgreiche Unternehmensführung: Managementstrategien für kleine und mittlere Unternehmen

In vielen kleinen und mittleren Unternehmen gibt es verdeckte Schwachstellen, die oft zu Fehlern führen, was wiederum den Investitionsertrag negativ beeinflußt. Bei derart gelagerten Schwierigkeiten handelt es sich um Managementprobleme, die tendenziell immer dann auftauchen, wenn die Geschäftsaktivitäten so weit ausgedehnt werden, daß sie den Kompetenzrahmen des verantwortlichen Managers sprengen. In seinem Beitrag bietet der Autor einige Lehrstücke für die Führung kleinerer und mittelgroßer Unternehmen an, wobei er auf eigene Erfolge in der Rückführung kränkelnder Unternehmen in die Gewinnzone zurückgreift.

Alle Themen
ANZEIGE




Nach oben