Kostenrechnung

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Promotionaktionen schmälern die Erträge und bewirken weniger als das klassische Tamtam: Werbung schlägt Verkaufsförderung

Die Märkte für Konsumgüter sind überwiegend ausgereift. Wer also heute bei Volumen oder gar Marktanteil dennoch zulegen möchte, muß alle Register ziehen. Er kann Marktnischen ausbauen, die Produktpalette erweitern, Kooperationen anschieben, sein Geschäft internationalisieren oder - und das schätzen Produktmanager besonders - intensive Verkaufsförderung betreiben. Aber erfahrungsgemäß bleibt gerade übereifrige Promotion von zweifelhafter Wirkung: Die Erträge gehen merklich zurück (denn Promotion ist oft mit Preisnachlässen verbunden), der Absatz verharrt nicht auf dem zeitweilig erreichten höheren Niveau, und die Beziehungen zu Kunden werden langfristig eher gelockert als gefestigt. Dagegen schafft es klassische Themenwerbung eher, einen Stamm treuer Kunden heranzuziehen und das Ausmaß selbstzerstörerischer Konkurrenzgefechte zu begrenzen, die am Ende nur allen Beteiligten schaden. Zudem läßt sich die Wirksamkeit der Werbung mit Hilfe genau berechneter Werbeelastizitäten gut verfolgen.

Vier produktionstheoretische Konzepte bereiten der Fertigung im Jahr 1999 den Boden: So funktioniert die Fabrik von morgen

Noch sind wir außerstande, die Fabrik von morgen zu bauen. Aber schon läßt sich in Umrissen erkennen, wie sie eingerichtet und geführt werden muß - nach Maßgabe von vier Konzepten nämlich, die unsere bisherigen Vorstellungen von der Güterproduktion beiseite drängen: Statistische Qualitätskontrolle, neue Fertigungskostenrechnung, „Flottillen“-Organisation und systemhafte Konfiguration. Obwohl getrennt zu unterschiedlichen Zwecken entwickelt, liefern diese Konzepte zusammen die Basis für die erforderliche neue Sicht des Produktionsgeschehens, nach der die Fabrik lediglich eine Station unter mehreren im Strom der Wertschöpfung ist. In ihrem Zusammenwirken helfen die vier Konzepte entscheidend, jene Konflikte zu lösen, die der traditionellen Fabrik im Zeitalter der Massenproduktion so sehr zu schaffen machen: der Widerstreit zwischen Mensch und Maschine, Zeitaufwand und Geldverlust, Standardisierung und Flexibilisierung sowie zwischen bereichsspezifischer und bereichsübergreifender (System-)Perspektive.


Wer wettbewerbsfähig bleiben will, muß exakt wissen, wie teuer ihn seine Produkte, Hauptkunden und Märkte kommen: Vier Gesetze für ein entschiedenes Kostenmanagement

Kosten sind Ärgernisse, aber zum wahren Schrecken können sie werden, wenn ihre Struktur undurchsichtig bleibt. Kostenmanager in Fertigungsbetrieben, die ausschließlich wie üblich Durchschnittskosten berechnen, handeln daher nicht nur oberflächlich, sondern gefährlich. Denn Kostenanalysen müssen die gesamten Betriebskosten unter Einschluß der Gemeinkosten präzise aufschlüsseln auf die einzelnen Produkte, Hauptkunden und Märkte - nur dann sind sie aussagefähig. Obendrein verdienen vor allem zwei betriebliche Kennzahlen größte Aufmerksamkeit: die Bruttomarge und die Relation zwischen eingesetztem Kapital und Umsatz. Warum gerade sie? Weil diese beiden Ziffern letztlich erkennen lassen, ob der Betrieb rentierlich arbeitet und Zukunftschancen hat. Bruttomargen unter 40 Prozent und Kosten, die mehr als 60 Prozent der Erlöse zur Bedienung des eingesetzten Kapitals verschlingen, hält auf die Dauer niemand stand. Wo aber die weniger oder gar nicht rentablen Produkte, Märkte und Kunden feststehen, können Verbesserungsmöglichkeiten nachdrücklich geprüft werden. Was dabei herauskommt, sollten alle im Betrieb erfahren.

Immer differenziertere Kunden wünsche fördern die Vielfalt bei Produkten und Leistungen: Produzieren Sie zu viele Varianten?

Vor allem die zunehmende Differenzierung der Kunden wünsche zwingt die meisten Unternehmen zum ständigen Ausbau ihres Angebots - verglichen mit dem Wachstum bei den Stückzahlen nimmt die Zahl der Varianten überproportional zu. Genährt wird dieses Phänomen aber auch durch die von Land zu Land unterschiedlichen technischen Auflagen der Gesetzgeber, denen die Firmen mit speziellen Länderausführungen zu genügen suchen. Dazu kommt noch eine fortdauernde Verbreiterung der Typen palette auf der Basis jeweils gleicher Grundversionen eines Produkts; so sehen wir bei Ford in Köln immerhin 60 Prozent der Entwicklungskapazitäten allein dadurch gebunden, daß hier über 200 verschiedene Länderausführungen vorbereitet werden. Die genauen Kosten der Vielfalt jedoch sind in den Unternehmen selten transparent. Ohne eine fundierte Informationsgrundlage kann daher der Entschluß, die Zahl der Varianten zu erhöhen, mächtig ins Geld gehen.

In Japan sind Kostenrechner Wegbereiter für den Markterfolg: Das Rechnungswesen als Innovationsmotor

Zum Verständnis der überlegenen Wettbewerbsleistung japanischer Unternehmen halten Experten viele Erklärungen parat - eine haben sie bislang übersehen: das interne Rechnungswesen. Doch gerade dieses Instrument scheint dem japanischen Management besonders wichtig. Und es macht davon einen ungewöhnlichen Gebrauch: Anders als im Westen, wo Kostenrechnungen - anhand von präzisen Angaben über Kosten, Erlöse und Budgetabweichungen - ein möglichst genaues Bild vom aktuellen Leistungsstand der Organisation liefern sollen, verfolgen die Systeme in Fernost primär den Zweck, die Mitarbeiter zu fortgesetzter Prozeß- und Produktinnovation anzuhalten. Zudem wählen die Japaner die geeigneten Rechnungsmethoden in betonter Abstimmung mit der Strategie ihrer Unternehmen aus. So stellen sie sicher, daß auch diese Methoden die grundlegenden Unternehmensziele direkt unterstützen.

Manager müssen über Lagerbestände, Betriebsabläufe und Produktkosten genau informiert sein: Ein einziges Kostensystem ist zuwenig

Ein Unternehmen kann seiner Wettbewerbsposition schwer schaden, wenn es sich nur auf eine der üblichen Kostenrechnungen stützt. Denn keines dieser Systeme liefert den Managern präzise und umfassend all die Informationen, die sie brauchen, um wirklich zu erreichen, was sie wollen: betriebliche Leistungsfähigkeit und höchste Produktqualität bei niedrigen Kosten. Von vielen Managern aber wird nicht bedacht, daß Kostensysteme mehrere Aufgaben erfüllen müssen - neben der Bestandsbewertung auch Betriebsablaufkontrolle und Produktkostenerfassung. Die „offiziell“ angewandten Systeme dienen in erster Linie der Bewertung der Bestände. Für die beiden anderen Aufgaben müssen die Manager sich dann regelmäßig nach zusätzlichen Methoden umsehen. Der Autor schlägt ein System vor, das allen drei Aufgaben Rechnung trägt: Es erlaubt, Daten analog zu den Produktionsabläufen zu ermitteln, zwischen fixen und variablen Kosten zu differenzieren sowie diese anschließend lediglich den Kostenstellen zuzuordnen, die mit dem Produktionsgeschehen unmittelbar verbunden sind.

Produktivität ist seh wierig zu messen: Produktivität - was ist das eigentlich?

Wer Produktivität verbessern will, muß sie erst einmal messen. Häufig entwickeln die Experten freilich Meßmethoden, aus denen weder Manager noch Mitarbeiterin den Unternehmen schlau werden. Wenn jedoch Produktivitätskennziffern zur Grundlage betrieblicher Entscheidungen gemacht werden, dann müssen sie für die Akteure einsichtig sein. Besonders raffinierte Maßstäbe erweisen sich selten auch als die geeignetsten - Relevanz sollte daher stets den Vorzug vor Präzision und Eleganz erhalten. Ist aber erst einmal ein (am besten) mehrfaktorieller Produktivitätsindex bestimmt, kann dieser der Erkenntnisschlüssel zu erstaunlichen Möglichkeiten sein, die Produktivität eines Betriebes zu steigern.

Wie bewältigt ein Zulieferer die starken Absatzschwankungen in der Dritten Welt? Produktionsplanung in Entwicklungsländern

Das Beispiel ist nur allzu typisch für die Situation eines Zulieferbetriebs in der Dritten Welt: 1986 ging die Autonachfrage in Mexiko so stark zurück, daß viele Kfz-Hersteller wochen- oder monatelang Kurzarbeit einlegen mußten. Gleichzeitig wurden Neuanläufe um bis zu 18 Monate verschoben. Die Absatzkrise traf die Hersteller offensichtlich völlig unvorbereitet; jedenfalls hatten sie ihre Lieferanten nicht vorgewarnt, die bereits alles für die Serienproduktion der nächsten drei Monate im Hause hatten, von den Werkzeugen bis zum Material. So ist es überall in den Entwicklungsländern: Die Hersteller scheinen nicht in der Lage zu sein, zuverlässige Absatzprognosen zu erstellen beziehungsweise die prognostizierten Absatzzahlen rechtzeitig in verbindliche Lieferantenabrufe umzusetzen. Der Verfasser gibt aus eigener Erfahrung praxiserprobte Tips, wie sich ein Zulieferer vor kostspieligen Fehlern seiner Kunden schützen kann.

Wie die Zahnräderfabrik Renk die Herstellkosten senkt: Produktkostenplanung in Teamarbeit

Dieser Beitrag zeigt, wie eine in Teamarbeit organisierte Produktkostenplanung arbeitet und was sie leistet. Voraussetzung für ihr Funktionieren sind klare Delegation von Verantwortung, die Vorgabe von Kostenzielen und das Überwachen aller Maßnahmen. Eine standardisierte Matrixkalkulation macht die Produkte hinsichtlich der Kosten und ihrer Ursachen durchsichtig und erleichtert die geplante Kostensenkung. Mit diesem Verfahren, das erstmals bei der Zahnräderfabrik Renk angewandt wurde, konnten die Herstellkosten um rund 10 bis 15 Prozent gesenkt werden. Dies ist viel, wenn man die ohnehin schon seit langen Jahren andauernden Bemühungen um Kostensenkung in Unternehmen der Antriebstechnik berücksichtigt.

Die Kontrolle über die Datenverarbeitung gehört in die Hände der Nutzer: Machen Sie die EDV zum Profit Center!

Die Verarbeitung von Informationen unterscheidet sich nicht wesentlich von der Produktion materieller Güter - meint jedenfalls der Autor. Die zentrale EDV sollte daher wie die operativen Einheiten eines Unternehmens als Profit Center geführt werden. Der Beitrag zeigt die Gründe hierfür auf: * Die Computerkosten sind heute zu rund 80 Prozent variabel, die Rechenkapazitäten wachsen astronomisch, und ökonomische Größen vorteile bestehen kaum noch. Die EDV-Abteilung kann daher flexibel auf den Nutzerbedarf in den Fachabteilungen reagieren. * Verursachergerechte Preise, die nicht an Ist-, sondern an Sollkosten oder Marktpreisen ausgerichtet sind, erlauben es Anwendern und Topmanagement, die Effizienz der innerbetrieblichen Datenverarbeitung zu beurteilen. Gleichzeitig wird die EDV zu mehr Kostenbewußtsein, Innovationsfreude und An wendernähe gezwungen. * Eine Ergebniseinheit führt neue Technologien schneller und mit besseren Resultaten ein als eine Zentral-EDV, die als Kostenstelle eingerichtet ist. Die Nutzer sind mitverantwortlich für die Auswahl von Hard- und Software.

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