Kostenrechnung

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Etatplanung: Das optimale Budget

Wenn es darum geht, den Etat für den Vertrieb zu planen, wird viel geschätzt und auf Erfahrungswerte zurückgegriffen. Mithilfe einer einfachen Näherungsrechnung können Vertriebsmanager genauer herausfinden, wie viel der Außendienst kosten darf.

Essay: Die Preispolitik professionalisieren

Kaum ein Instrument hat größeren Einfluss auf den Unternehmenserfolg als der Preis. Eine Reihe von grundsätzlichen Irrtümern führt dennoch immer wieder zu Fehlentscheidungen. Ein Weckruf.


Controlling: So entdecken Sie Wachstumsfelder

Klassische Kennzahlen liefern nur Durchschnittswerte zur Entwicklung von Geschäftsbereichen. Attraktive Nischen bleiben unentdeckt. Fortschritte in der Informationstechnologie erlauben es, Mikromärkte übersichtlich darzustellen, zu analysieren und die verborgenen Wachstumschancen zu nutzen.

Informationstechnik: So senken Sie IT-Kosten

Es gehört zu den ungeschriebenen Gesetzen von IT-Budgets, dass sie überzogen werden. Das Ergebnis von IT-Projekten kann verbessert werden, wenn Sie die sieben wichtigsten Kostentreiber im Griff haben - und die Spendierfreude Ihrer Führungskräfte zügeln.

Vom Widersinn der Quartalsberichte

Weil sie die Prognosen der Analysten bestätigen wollen, manipulieren Unternehmen munter ihre Ertragszahlen. An diesem Spiel haben viele ein Interesse. HARRIS COLLINGWOOD

Immer mehr Ableger einer Marke schaden dem Image und treiben die Kosten in die Höhe: MARKENPOLITIK I: Lieber den Gewinn steigern als die Zahl der Varianten

In den 80er Jahren funktionierte die Strategie der ständigen Sortimentsausweitung noch. Der Konsum brummte, und der Markt schluckte die immer neuen Varianten bekannter Dachmarken. Mit der größeren Vielfalt stiegen zwar die Kosten bei Herstellern und Einzelhändlern mehr und mehr. Aber entweder machten höhere Preise das wieder wett, oder das Ausmaß der Kostenmisere wurde nicht erkannt. Inzwischen sind die Verbraucher zurückhaltend geworden; Produktion und Handel müssen stärker darauf bedacht sein, nur die wirklich profitablen Produkte einer Linie zu vermarkten. Und das bedeutet: Schluß mit dem Verwässern des Markenimage - fort mit den unattraktiven, unrentablen Beibooten der Marken-Schlachtschiffe. Wo Hersteller sich bei dieser Umstellung zuviel Zeit nehmen, werden sie von den Händlern aufgescheucht - Regalmeter sind knapp. Wie der Überfluß der Angebote eingedämmt werden könnte, zeigt dieser Beitrag.

Nur wer seine Effektivpreise wirklich kennt, kann sein Gewinnpotential ausschöpfen: Balanceakt auf der Preistreppe

An die Preise rühren Manager nur ungern. Es quält die Ungewißheit, wann die Kunden abspringen und der Auftrag perdu ist. Doch wer nicht genau analysiert, zu welchen effektiven Preisen er seine Produkte verkauft, verschenkt Gewinnpotential und läuft Gefahr, von cleveren Kunden ausgenommen zu werden. Die Autoren haben zwei Ideen, um Transparenz m die Preise zu bringen: ihre „Preistreppe“ weist aus, wie der Listenpreis von Rabatten, Werbezuschüssen, Skonti und Schlußvergütungen stufenweise gedrückt wird. Und ihr „Preisband“ zeigt, wie die tatsächlich erzielten Preise streuen. Sie entwickeln ein Drei-Stufen-Programm, um die Preisgestaltung unter Kontrolle zu bringen und leiten einen Ansatz zur Absatz- und Profitsteigerung ab. Wenn es funktioniert, winkt ein überproportionaler Gewinnzuwachs.

Gemeinkostenwertanalysen können unproduktive Leistungen aufspüren. Ein Allheilmittel sind sie nicht.: GWA - Wunderwaffe mit vielen Tücken

Mit dem Ölschock 1973 bekamen viele Unternehmen plötzlich einen Blick dafür, wie sie in den Jahren satten Wachstums ihre Organisation aufgebläht und den Gemeinkostenblock über Gebühr vergrößert hatten. Mit der Schlüsse/frage „Welche Personalkosten und welche Stellen lassen sich einsparen?“ schlug die Stunde der Gemeinkostenwertanalyse (GWA). Die Industrie fand rasch Gefallen an dem neuem Verfahren, das die Ungunst linearer Kostenkürzungsvorgaben vermied, einfach strukturiert war, den Machern ausgefeilte Durchführungsregeln an die Hand gab und binnen kurzem die Sparpotentiale erkennen ließ, die in einem frisch begonnenen Rationalisierungsprojekt steckten. Heute, vor dem Hintergrund verdunkelter Zukunftsperspektiven in einer Reihe von Branchen, kommt es mehr denn je darauf an, die betrieblichen Leistungsreserven zu überprüfen. Die GWA allerdings muß kritischer gesehen werden, denn zu ihren unleugbaren Vorteilen gesellt sich der Nachteil, daß sie einige Fallstricke auslegt. Wie steht es also um dieses Instrument zur Enttarnung unnötiger Kostenbelastungen, und welche Alternativen gibt es?

Wenn die Wettbewerbsfähigkeit sinkt, hilft ein Programm zur Senkung der Fertigungsgemeinkosten allein nicht aus der Krise: Hersteller brauchen vor allem robuste Produktionsverfahren

Da dominiert manches angesehene große Unternehmen jahrelang seine Märkte und bekommt eines Tages doch zu spüren, daß seine Rivalen weit kostengünstiger produzieren. Zumeist sind es die Gemeinkosten, die wild ins Kraut schießen, indem eine unkontrolliert steigende Zahl von Mitarbeitern sich mit den Problemen einer wachsenden organisatorischen Komplexität abmüht. Was fällt einer Geschäftsführung in solchen Fällen dann als erstes ein? Mit einem Ukas den möglichst raschen Abbau des unheilvollen Gemeinkostenblocks um zehn, 20 oder mehr Prozent zu fordern. Dergleichen wurde schon oft durchexerziert und hatte auch seine positiven Seiten. Aber heutzutage sollten sich Hersteller davon keinen dauerhaften Nutzen versprechen. Denn wie die Autoren auf Grund ihrer weltweiten Studie von über 100 Produktionsunternehmen nachweisen, bestimmt nicht die Höhe des Gemeinkostenanteils über den Grad an Wettbewerbsfähigkeit. Egal ob bürokratisch geführt, ob Nischenanbieter oder Unternehmen mit robuster Fertigung, bei jedem dieser Typen kommt es auf die Produktionsprozesse selbst an - sie entscheiden in erster Linie darüber, ob ein Hersteller sich am Markt auch gegen starke Mitbewerber behaupten kann. Weil das so ist, verfehlen eilige Maßnahmen zum Abbau zu hoher Gemeinkosten die Wurzeln des Übels: nämlich die ineffizienten Umstände, Aktivitäten und Abläufe vor, während und nach der eigentlichen Fertigungsphase. Diese sind es primär, die verbessert werden müssen, sollen Vorteile gegenüber dem Wettbewerb herausgeholt werden.

Wie Hewlett-Packard der Produktentwicklung Dampf macht: Ein präziser Ergebnisplan beflügelt das Projektteam

Soll ein neues Produkt auf den Markt, spielt Zeit heute eine größere Rolle als Geld. Zwar sind die Entwicklungskosten nicht gerade bedeutungslos, aber weit mehr zählt, ob und wie ein Unternehmen den gesamten Entwicklungsprozeß bis zum Stadium der Marktreife - forschen, diskutieren, konstruieren, planen und produzieren wirksam abkürzen kann. Und das klappt nur, wenn es alle Phasen voll im Griff hat. Beim US-amerikanischen Elektronikkonzern und Forschungsgiganten Hewlett-Packard stützten sich die Manager zu diesem Zweck auf einen sorgfältig erarbeiteten Ergebnisplan, dessen Kernaussagen in einem Schaubild wiedergegeben werden. So können das interfunktionelle Entwicklungsteam und die Geschäftsleitung alle Schritte genau verfolgen und jederzeit feststellen, ob Zeit- und Kostenvorgaben sowie projektierte Erlöse und Gewinne stimmen - Abweichungen vom ursprünglich geplanten Kurs werden sogleich erkennbar, und die Prognosen lassen sich entsprechend revidieren. Aber damit nicht genug: Auf eine eher sanfte Tour zwingt dieses verhältnismäßig einfache Steuerungsinstrument alle Beteiligten aus den Kernbereichen F + E, Produktion und Marketing dazu, möglichst fruchtbar zu kooperieren und so im Ergebnis die Produktentwicklung insgesamt zu beschleunigen.

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