Joint Venture

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Wie eine chinesischamerikanische Industriegründung glückte: JOINT VENTURE II: Erfolgsfaktoren für China

An Engagements im fernen, wilden Osten scheiden sich die Geister - wo die meisten Unternehmen zurückschrecken oder sich aufs Abwarten verlegen, da gehen andere gerade zur Sache. Sie suchen Risiken m Chancen zu verkehren, indem sie die eigenen Stärken mit denen eines Partners kombinieren. Bei den Joint Ventures in der chinesischen Volksrepublik sind allerdings viele Blütenträume zerstoben. Doch nicht alles geht daneben: Der Autor berichtet von einem sehr erfolgreichen Gemeinschaftsunternehmen, dessen Beispiel lange Zeit kaum Beachtung fand. Schon im ersten Jahr seiner Tätigkeit erreichte es die gesteckten Ziele, und danach kam es noch viel schöner. Exemplarisch läßt sich hier demonstrieren, wie ein optimaler Gründungsprozeß aussehen muß, an dessen Ende ein erfolgreiches Joint Venture steht.

Das Geheimnis des Erfolgs in Rußland: Erste Qualität und einheimisches Management: JOINT VENTURE I: Russen müssen ans Ruder

Weit über 6000 mal haben sich westliche Unternehmen nach dem Systemsturz mit russischen Partnern zusammengetan - überwiegend mit kläglichen Ergebnissen. Doch unsere Autoren stießen auf 33 erfolgreiche Joint Ventures und fanden bei der Suche nach den Ursachen überrascht heraus, daß sie fast alle die gleichen Rezepte befolgen: Einsatz hochqualifizierter und -motivierter Arbeitskräfte; Führung durch engagierte einheimische Manager, die, mit den örtlichen Gegebenheiten vertraut, eigenständig agieren dürfen; Qualitätsprodukte und -leistungen, denn von Minderwertigem hat die Bevölkerung die Nase voll. Das Urteil der beiden Experten ist eindeutig: Rußland bietet - den vielen Unkenrufen zum Trotz - unternehmungsfreudigen westlichen Investoren aufregende Möglichkeiten.


Joint Ventures in der UdSSR sind wie gentechnische Experimente - sie übertragen gesunde Zellverbände: McDonald's = McStrategy: Nur so hilft man (sich bei) den Russen

In der Wüstenei der Sowjetwirtschaft sind bereits eine Reihe hoffnungsvoll gestarteter Projekte wieder kläglich versandet. Doch die Sterne von McDonald's in Moskau strahlen, und exemplarisch wird hier vorgeführt, wie eine Investition in der Sowjetunion erfolgreich gemanagt werden muß: Statt schnelle Gewinne und ihre Rückführung in harter Währung anzupeilen, haben sich die Boulettenprinzen lieber freien Zugang zu ihren Kunden und - innerhalb der sowjetischen Volkswirtschaft - ihren Lieferanten ausbedungen; Zulieferbetrieben wurde das fehlende Know-how vermittelt, so daß man heute beim Einkauf weder ins Devisenausland gehen noch auf sowjetische Produzenten mit inakzeptablen Qualitätsnormen zurückgreifen muß. Joint Ventures dieser Art ähneln gentechnischen Experimenten: DNS-Transplantaten gleich pflanzen sie der Sowjetwirtschaft Stück für Stück jene Organisationsstrukturen ein, auf denen ein freier Handelsaustausch beruht.

„Drum prüfe, wer sich ewig bindet, ob sich das Herz zum Herzen findet“ (Schiller, Die Glocke): Leitfaden für strategische Allianzen

die überhohe Idee, sich als abgeschlossene Ganzheiten zu begreifen, mit klassischen Strukturen und in deutlich definierten Unternehmensgrenzen. Immer mehr Formen firmenübergreifender Zusammenarbeit gilt es zu erwägen und zu praktizieren - von verteilten Lizenzproduktionen und Joint Ventures bis zu horizontalen Kooperationen. Doch Eile mit Weile: Soll es keine bitterbösen Enttäuschungen geben, muß der Kurs in Richtung auf eine strategische Allianz gut bedacht und sorgfältig abgesteckt werden. Wenn das geschieht, kann sich das Bündnis als eine adäquate Antwort auf die Herausforderung des Wettbewerbs erweisen. Globalisierung, EG '92, der Wandel im Osten und immer kürzere Produktlebenszyklen dynamisieren den Wettbewerb - schon die 90er Jahre lassen neue Unternehmensstrukturen erwarten. Traditionell nicht verwandte Branchen werden infolge rasanter technologischer Entwicklungen miteinander verschmelzen: Maschinenbauer, die nicht zugleich fortschrittliche Maschinensteuerungen anbieten, müssen demnächst um ihre Kunden bangen; Computerherstcllern ohne rechtes Verständnis für Telekommunikation brechen Marktanteile weg; viele Wertschöpfungsketten werden zunehmend komplexer. Entschiedener denn je müssen sich die Unternehmen auf solche Bereiche konzentrieren, wo ihnen klare strategische Wettbewerbsvorteile winken. Und sie müssen bereitwilliger mit anderen zusammengehen - unter Verzicht auf

Ergebnisse einer Langzeituntersuchung von 33 US-Unternehmen: Diversifikation - Konzerne ohne Konzept

Wir müssen uns endlich klarmachen, daß Großunternehmen, die in andere Branchen diversifizieren, zum größten Teil jämmerlich Schiffbruch erleiden. Trotz einzelner Glanzleistungen kann die Mehrzahl der Unternehmen, die sich mit Akquisitionen, Joint Ventures oder Neugründungen auf fremde Märkte wagen, die erhofften Gewinne oder Wettbewerbsvorteile nicht verwirklichen. Zu diesem Schluß kommt der Verfasser, der die Diversifikationsprojekte von 33 repräsentativen US-Konzernen zwischen 1950 und 1986 untersucht hat. Weit mehr als die Hälfte der 2021 von branchenfremden Gesellschaften übernommenen Firmen wurden nach wenigen Jahren wieder abgestoßen oder liquidiert. Der Grund: Das Management hat versäumt, drei banale, aber selten gründlich geprüfte Fragen zu klären: Besitzt die neue Branche, in der das Unternehmen sich engagieren will, fundamental gesunde Marktstrukturen? Sind die Kosten des Markteintritts gerechtfertigt? Lassen sich zwischen dem Stammgeschäft und den neuen Geschäftsfeldern Synergieeffekte nutzen? Der Autor analysiert anhand dieser Kriterien vier weitverbreitete Strategien diversifizierter Unternehmen. Er weist nach, daß Portfoliomanagement in Industrieländern mit hochentwickelten Kapitalmärkten nicht mehr profitabel sein kann und daß Sanierung im allgemeinen nur begrenzt funktioniert. Allein Know-how-Transfer und vor allem Aufgabenzentralisierung sind tragfähige Diversifikationsstrategien: Erfolgreiche Mischkonzerne haben in der Regel eng miteinander verzahnte Geschäftseinheiten, zwischen denen ein intensiver, anhaltender Wissens- und Erfahrungsaustausch stattfindet oder die ein sinnvolles Bündeln bestimmter betrieblicher Funktionen erlauben.

Die wirklichen Probleme beginnen, wenn Sie den Vertrag unterzeichnet haben: Joint-Ventures in China II: Das Management

Niemand scheint eine Entscheidung treffen zu wollen. Strategien bleiben unklar und sind nicht zu präzisieren; die Umsetzung kann zum Alptraum werden. Die Manager erfolgreicher Joint-Ventures stemmen sich unerschütterlich den Versuchen der Bürokratie entgegen, ihnen ihren Willen aufzuzwingen. Oft bedeutet dies, daß sie ihre Ansprüche bereits in den Gründungsverhandlungen anmelden und durchsetzen. Wichtig ist insbesondere, daß der Verwaltungsrat des Joint-Venture eine starke Rolle erhält. Westliche Manager können außerdem ihre Position stärken, indem sie sich die Besetzung der Personalleiter-Stelle vorbehalten. So bekommen sie größere Flexibilität in der Planung des Personaleinsatzes und in der Schaffung wirksamer Anreize. Auslandschefs von Joint- Ventures in China beklagen sich immer wieder über zahllose praktische Probleme im Verkehr mit ihren chinesischen Partnern: Jede Seite geht davon aus, daß das Gemeinschaftsunternehmen nach ihren eigenen Vorstellungen geführt werde. Zwar können ausländische Manager ein chinesisches Unternehmen nicht in einen kapitalistischen Betrieb nach westlichem Muster verwandeln; doch es ist möglich, ein Joint-Venture schrittweise in eine autonomere, stärker auf Gewinn ausgerichtete Organisation zu überführen. Manager müssen lernen, den Mangel an Koordination zwischen den zahllosen Abteilungen in einem chinesischen Betrieb und dessen schwerfälligen Entscheidungsprozeß zu bewältigen. Die einzelnen Abteilungen haben engere Beziehungen zu der Regierungsbürokratie als zu anderen Stellen im Unternehmen.

Die Tricks und Taktiken chinesischer Verhandlungspartner: Joint-Ventures in China I: Die Gründung

Allzu viele westliche Geschäftsleute versuchen überstürzt, eine sich bietende Chance auf einJoint- Venture in der VR China zu nutzen, ohne sich zuvor eine angemessene Verhandlungsstrategie zurechtzulegen. Sie schwanken in ihren Zielen, ihr Engagement erscheint fragwürdig. Wenn solche Schwächen mit der subtilen Stärke zusammentreffen, die Chinesen in Verhandlungen an den Tag legen, dann werden sie rasch zu Stolpersteinen für die Entwicklung einer effektiven und gewinnträchtigen Geschäftsbeziehung. Ein besseres Verständnis der chinesischen Kultur und Verhand/ungspri/is wird zu einem günstigeren Abschluß führen. Als Gastgeber kontrollieren die Chinesen das Tempo und die Form der Verhandlungen. Sie wollen eine kooperative Beziehung aufbauen, die sich letztlich zu ihren Gunsten auswirkt. Kernstück der chinesischen Verhandlungstaktik ist der Versuch, die Gegenseite zu überzogenen Zusagen zu bewegen, so daß die Chinesen, wie sie meinen, mit Fug und Recht weitere Konzessionen fordern können. Erfolgreiche westliche Firmen kennen die Regeln des chinesischen Spiels und sind daher nicht gezwungen, sich in ihre Karten sehen zu lassen. Sie haben gelernt, ihre Begeisterung zu zügeln und erst einmal abzuwarten. Die Chinesen legen viel Wert auf Loyalität; wenn Auslandsunternehmen ein vernünftiges Angebot machen, dann können sie eine dauerhafte Beziehung mit chinesischen Geschäftspartnern aufbauen, die jedern politischen Wetterumschlag widersteht.

Einseitige Joint-Ventures mit japanischen Unternehmen entziehen der US-Wirtschaft die Fertigungsbasis: Die Entindustrialisierung Amerikas

Werden die Amerikaner zu einem Volk ohne Fabriken? Immer mehr US-Firmen delegieren die Produktion von hochwertigen Komponenten und Fertigwaren an japanische Partner - darunter so renommierte Namen wie Eastman Kodak, General Motors und IBM - , weil sie die technischen Probleme nicht bewältigen oder zu hohe Kosten haben. Die Crux dieser Allianzen: Produziert wird größtenteils im Fernen Osten; für die Amerikaner bleiben nur noch die Randbereiche der Fertigung - Forschung und Entwicklung auf der einen, Endmontage und Vertrieb auf der anderen Seite. Anwendungstechnik, Konstruktion und Komponentenfertigung sind den Japanern vorbehalten. Sie sichern sich damit die Wertschöpungsstufen, die höhere Gewinne und Löhne abwerfen, den Arbeitskräften mehr Qualifikation und Erfahrung abverlangen und entscheidende Wettbewerbsvorteile auf den Weltmärkten schaffen. Die Abwanderung von Fabriken und Fertigungskompetenz droht daher langfristig das Volkseinkommen und den Lebensstandard in den USA zu schmälern. So lautet jedenfalls die These der Autoren. Sie schildern in ihrem Beitrag die unheilvollen Konsequenzen der Entindustrialisierung und diskutieren Modelle, wie die USA ihre internationale Konkurrenzfähigkeit zurückgewinnen können.

Innovationskraft und Marketingstärke sollten sich gegenseitig ergänzen: Erfolge mit Joint Ventures

Joint Ventures, die zur Einführung neuer Produkte gegründet werden, stellen ein kaum verstandenes, aber potentiell wertvolles Vehikel für das Wachstum und die Diversifikation von Unternehmen dar. Joint Ventures sind ein besonders geeignetes Mittel für kleine, technologieorientierte Unternehmen, die sich mit einem größeren Partnerunternehmen verbünden, das die Marketingmacht und normalerweise auch das Kapital stellt. Dieser Artikel beruht auf der Erfahrung der Autoren mit der Gründung zahlreicher erfolgreich operierender Joint Ventures von kleinen technologieorientierten Unternehmen und wesentlich größeren bekannten Konzernen. Er basiert auf Interviews mit fast zwei Dutzend Managern, die für solche Gemeinschaftsunternehmen verantwortlich sind.

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