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Wertmanagement: Die zehn Gebote des Shareholder-Value

Das Konzept des Shareholder-Value hat für viele Missverständnisse gesorgt. Dabei ist es, richtig angewandt, unverzichtbar für langfristigen unternehmerischen Erfolg. Hier sind die zehn Gebote, die Sie befolgen müssen, wenn Sie Wert schaffen wollen.

Standortschließung - was sie wirklich bringt

Eine neuartige Methode erlaubt es, schnell und einfach das Einsparpotenzial bei Betriebsstilllegungen zu berechnen.


Markenführung in Zeiten des Shareholder- Value

Das Streben nach kurzfristigem Gewinn greift weiter um sich. Doch Wertorientierung muss langfristig angelegt sein, wenn die Marke auf Dauer Erfolg haben soll.

Lernen Sie von abtruennigen Kunden, was Sie falsch machen

Abgewanderte Kunden koennen Informationen liefern, die das Unternehmen fuer seinen Erfolg braucht

Eine alte Wahrheit: Selbst Risikoabsicherung ist nicht risikolos: Schützen Finanzderivate vor volatilen Kursen und Zinsen?

Metallgesellschaft und Barings Bank sind warnende Exempel. Aber jedes Unternehmen im weltweiten Wettbewerb muß nach Möglichkeiten suchen, sich gegen finanzielle Risiken zu wappnen, denn mit einer stabilen Entwicklung der Aktien- und Wechselkurse, der Rohstoffpreise und Zinsen ist nicht zu rechnen. Bleibt freilich die bange Frage: Sind die neuen risikopolitischen Instrumente - Forwards, Futures, Options, Swaps oder Caps - eher Teufelszeug als Risikowehr? Für die Verfasser hängt alles davon ab, wie diese „Abkömmlinge“ anderer Finanzprodukte (wie Aktien, Rentenpapiere oder Fremdwährungen) eingesetzt werden. Klug genutzt können sie in der Tat helfen, die von den Finanzmärkten ausgehenden Risiken zu mindern. Dabei sollte sich ein Unternehmen aber nicht völlig auf seine Finanzexperten verlassen. Nur wo die Geschäftsleitung klare strategische Ziele vorgibt und ihren Spezialisten laufend auf die Finger sieht, wird der Griff zu den neuen Instrumenten mehr Sicherheit bringen. Dabei muß ein Ziel über allen stehen: die erwirtschaftete Liquidität so absichern, daß aus ihr jederzeit die interne Nachfrage nach Finanzmitteln für wertsteigernde Investitionen befriedigt werden kann - das Unternehmen braucht dann keine teure Außenfinanzierung, weder Kredite noch neues Eigenkapital.

Mit dem ausgewogenen Berichtsbogen läßt sich die Performance einer Organisation umfassend messen: Wie drei Großunternehmen methodisch ihre Leistung stimulieren

Manager wollen genau wissen, was ihre Organisation tatsächlich zustande bringt - und was nicht. Doch nur in seltenen Fällen erhalten sie ein wirklichkeitsgetreues Bild, denn es fehlt an dem nötigen Instrumentarium. Da werden mal die einen, mal die anderen Leistungsmaßstäbe herangezogen, doch abgestimmt aufeinander und die Geschäftspolitik sind sie selten. So bleiben die Erkenntnisse lückenhaft, oft weisen sie sogar in die Irre. Angesichts dieser Misere haben unsere Autoren in ihrem Hm-Beitrag 4/1992 einen methodischen Rahmen vorgestellt, in dem sich quantitative und qualitative Meßkriterien derart verknüpfen lassen, daß Unternehmen auf die Frage nach ihrer Gesamtleistung eine Antwort mit hohem Informationsgehalt bekommen. Herzstück dieses Ansatzes ist der ausgewogene Berichtsbogen, mit dessen Hilfe sich Unternehmensvision und strategische Ziele konsistent auf vier Gruppen von Leistungsmaßstäben übertragen lassen. Funktioniert das auch in der Praxis? Hier demonstrieren die Autoren am Beispiel von Rockwater, Apple und Advanced Micro Devices, daß der Berichtsbogen in der Tat leisten kann, was er soll. Und sie unterstreichen noch einmal, welcher Voraussetzungen es bedarf, damit ihr Weg der umfassenden Leistungsbewertung maximalen Nutzen bringt.

Wer wettbewerbsfähig bleiben will, muß exakt wissen, wie teuer ihn seine Produkte, Hauptkunden und Märkte kommen: Vier Gesetze für ein entschiedenes Kostenmanagement

Kosten sind Ärgernisse, aber zum wahren Schrecken können sie werden, wenn ihre Struktur undurchsichtig bleibt. Kostenmanager in Fertigungsbetrieben, die ausschließlich wie üblich Durchschnittskosten berechnen, handeln daher nicht nur oberflächlich, sondern gefährlich. Denn Kostenanalysen müssen die gesamten Betriebskosten unter Einschluß der Gemeinkosten präzise aufschlüsseln auf die einzelnen Produkte, Hauptkunden und Märkte - nur dann sind sie aussagefähig. Obendrein verdienen vor allem zwei betriebliche Kennzahlen größte Aufmerksamkeit: die Bruttomarge und die Relation zwischen eingesetztem Kapital und Umsatz. Warum gerade sie? Weil diese beiden Ziffern letztlich erkennen lassen, ob der Betrieb rentierlich arbeitet und Zukunftschancen hat. Bruttomargen unter 40 Prozent und Kosten, die mehr als 60 Prozent der Erlöse zur Bedienung des eingesetzten Kapitals verschlingen, hält auf die Dauer niemand stand. Wo aber die weniger oder gar nicht rentablen Produkte, Märkte und Kunden feststehen, können Verbesserungsmöglichkeiten nachdrücklich geprüft werden. Was dabei herauskommt, sollten alle im Betrieb erfahren.

Planung und Gestaltung von spezialisierten Projektfinanzierungen bei Sonderanlässen: Financial Design setzt Energien frei

Die Schlüsselereignisse im Leben eines Unternehmens (Gründung, Going Public, Going Private, Fusion, Liquidation) fordern gezieltes Financial Design, das außergewöhnliche Energien durch ein bewußtes Management des Wandels freisetzen kann. Diese zyklische Instabilität ist für hervorragend geführte Unternehmen sogar typisch, weil sie in der Ungewißheit des Umbruchs neuen Kräften zum Durchbruch verhelfen, der im Status quo evolutionär nicht zu bewerkstelligen war. In diesem Beitrag zeigen die Autoren, daß der Wandel der bloßen äußeren Form fast immer auch tiefgreifende materielle Umwälzungen in Führungsstruktur und Erwartungshaltungen mit sich bringen. Solche Umwälzungen führen zu einer Potenzierung der Motivation und Dynamik auf den Finanz- und Absatzmärkten, was zahlreiche Entwicklungen der jüngsten Vergangenheit widerspruchsfrei verständlich macht und Denkanstöße für anstehende Finanzierungsentscheidungen auslöst.

Vom großen Unterschied zwischen Gewinnen und liquiden Mitteln: Wieviel Geld ist in der Firmenkasse?

Die Umsätze klettern stürmisch; nie waren die Aussichten der Maschinenfabrik Meyer besser. Doch die Bank, die Meyer neuen Kredit gewähren soll, um das erwartete explosive Wachstum zu finanzieren, dreht den Geldhahn zu: Das Unternehmen werde nicht genügend verdienen, um Zins und Tilgung zu bestreiten. Wie konnte die Geschäftsleitung der Firma Meyer die künftige Liquidität so falsch einschätzen? Der Grund: Die finanziellen Größen, die gewöhnlich verwendet werden, um den Cash-flow zu messen - Reingewinn plus Abschreibungen oder Gewinn vor Zinsen und Steuern - , sind nur bei mäßig wachsenden Umsätzen ein wahrheitsgetreuer Maßstab. Schießt der Absatz plötzlich in die Höhe, geben diese Indikatoren die wirkliche Zahlungsfähigkeit zu hoch an; umgekehrt klingelt bei einer Rezession mehr Geld in der Kasse, als das Management nach den üblichen Solvenzkriterien erwarten würde. Der Autor stellt ein neues Konzept vor, den sogenannten operativen Netto-Cash-flow zweiter Ordnung, der wesentlich präziser angibt, wieviel liquide Mittel ein Unternehmen in Zukunft haben wird, um seine Schulden zu begleichen. In verschiedenen Szenarien spielt er für drei Unternehmenstypen (einen Industrie-, einen Handels- und einen Dienstleistungsbetrieb) die Auswirkungen von stetiger Umsatzentwicklung, explosivem Wachstum und unerwartet schrumpfendem Absatz auf den Cash-flow durch. Abschließend prüft der Verfasser, welche Folgen in diesen Rechenmodellen geringere Umsatzaufwendungen und ein schnellerer Debitoren-, Lager- und Kreditorenumschlag für die Solvenz eines Unternehmens haben.

Eine gute Analyse beruht nicht nur auf ausgefeilten Techniken, sondern auch auf schlüssigen Annahmen: Fallstricke bei der Bewertung riskanter Projekte

Die jüngste Kritik an amerikanischen Geschäftspraktiken behauptet, daß die Manager bei wichtigen Investitionsentscheidungen zu sehr auf finanzmathematische Techniken bauen. Die Methode des diskontierten Cash-flows (DCF), die interne Zinsfußmethode und die Kapitalwertmethode wirken sich, sagen die Kritiker, nachteilig gegenüber langfristigen Investitionen aus. Die Autoren dieses Beitrages meinen jedoch, daß nicht die Methoden, sondern ihre Anwender das Problem sind. Diskontierungsverfahren haben keine innewohnende Tendenz zuungunsten von langfristigen Investitionen, wenn das Management von realistischen erwarteten Mindestrenditen ausgeht und sorgfältig seine eigenen Annahmen überprüft. Unglücklicherweise sind viele DCF-Analysen von riskanten Projekten übervereinfacht; sie ignorieren drei kritische Problembereiche, die jeder Manager und Entscheidungsträger berücksichtigen sollte: die Wirkungen der Inflation, das unterschiedliche Niveau von Ungewißheit in verschiedenen Phasen eines Projektes und die eigene Fähigkeit des Managements, Risiken zu mindern.

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