Businessplan
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Von
Heerad Sabeti
Harvard Business Manager - Ausgabe Februar 2012
Wer ein sozial orientiertes Unternehmen aufbauen will, hat derzeit nur die Wahl zwischen den Rechtsformen des klassischen gewinnorientierten Unternehmens und der gemeinnützigen Organisation. Über eine neue Mischform entsteht ein vierter Wirtschaftssektor mit dem Potenzial, den Kapitalismus zu verändern.
Oft lösen externe Manager die im Vorstand sitzenden Gründer ab, wenn das Unternehmen an die Börse geht. Eine Studie zeigt, dass Anleger von dieser Strategie langfristig nicht profitieren.
Nach zähem Ringen liegt Petrolink der Scheck für das benötigte Startkapital vor. Doch offenbar will der Risikokapitalgeber das Vertrauen der Firmengründer missbrauchen. Was nun?
Neuerdings werden Start-ups vermehrt durch so genannte Inkubatoren gefördert - Firmen mit Ideen, Expertise und der besonderen Trumpfkarte Verbindungen.
Von
Ken Veit
Harvard Business Manager - Ausgabe Februar 1993
Eigentlich hatte der erfolgsverwöhnte Leiter des Auslandsgeschäfts einer großen Versicherungsgesellschaft nie vorgehabt, sich selbständig zu machen. Aber als sein Arbeitgeber ihn in den unfreiwilligen Ruhestand schickte und er keine neue Anstellung finden konnte, entschloß er sich zu einem Sprung ins kalte Wasser: Ken Veit eröffnete ein eigenes Geschäft. Alles sah so vielversprechend aus: Das Marketingkonzept war gut, die Finanzierung solide, die Unterstützung durch den Franchiser bestens und die Lage in einem attraktiven Umfeld erstklassig. Aber dann kam alles ganz anders: Im Wechselbad von guten und schlechten Nachrichten kämpft der unfreiwillige Unternehmer seitdem ums Überleben. Wenn er morgens um vier Uhr schweißgebadet aufwacht und sich fragt, „ Was geht heute schief?“, kommt ihm manche Einsicht zur Sicherheit von Plänen und Prognosen, die auch angestellten Managern nutzen kann.
Es gibt zahllose Bücher und Artikel zum Thema Planung in kleinen Unternehmen. Viele Autoren behaupten, sie hätten eine Patentlösung gefunden. Philip Thurston erhebt diesen Anspruch nicht. Statt dessen argumentiert er, daß die Leiter kleinerer Firmen durchaus verschiedene Methoden wählen können - informale ohne Papierkram ebenso wie formale mit schriftlich fixierten Plänen. Welche Methode im Einzelfall am besten geeignet ist, hängt von solchen Dingen wie dem Führungsstil des Chefs, den Fähigkeiten der Abteilungsleiter und der Komplexität des Geschäfts ab. Um effektiv zu planen, muß der Chef die Stärken und Schwächen des Unternehmens bewerten ebenso wie geschäftliche und persönliche Ziele und die Methoden der Planumsetzung beherrschen. Jede formale Planungsmethode, warnt der Autor, birgt bestimmte Risiken in sich, die auch die Überbetonung des Planungsprozesses mit einschließen.
Jedes formale, langfristig ausgelegte Planungssystem muß einen Kompromiß zwischen „Kreativität“ und „Praktikabilität“ finden, denn diese beiden Ziele widersprechen sich oft. Nach Ansicht der Autoren läßt sich ein befriedigendes Gleichgewicht durch Variieren der Gestaltungsmerkmale der Schnittstelle von Planung und Budgetierung herstellen. Die Autoren beschreiben zunächst diese Gestaltungsmerkmale und zeigen dann auf, wie sechs Unternehmen verschiedene Kombinationen dieser Merkmale verwandt haben, um einen angemessenen Grad von Kreativität zu erreichen, der sich mit der Praktikabilität vereinbaren läßt.
