Wie lebt es sich als Exotin?

HBM Sonderheft 1/2018

Man kann so sein wie ich – eine Frau, kei­ne In­ge­nieu­rin, Aus­län­de­rin (also kei­ne Ja­pa­ne­rin), ver­gleichs­wei­se jung – und trotz­dem Se­ni­or Vice Pre­si­dent ei­nes ja­pa­ni­schen Tech-Un­ter­neh­mens wer­den. Ich bin so­zu­sa­gen die Exo­tin, das „pin­ke Ein­horn“ schlecht­hin bei Fu­jit­su. Und ex­trem glück­lich mit mei­ner Rol­le.
Vor­her war ich etwa 25 Jah­re bei Sie­mens be­zie­hungs­wei­se spä­ter bei ei­ner ab­ge­spal­te­nen Toch­ter­ge­sell­schaft – dort habe ich, zu­min­dest ge­mes­sen an den eben ge­nann­ten Kri­te­ri­en, viel bes­ser rein­ge­passt –, aber steu­er­te am Ende ge­ra­de­wegs auf einen Burn-out zu.
Aber der Rei­he nach: Sie­mens war mein ers­ter Ar­beit­ge­ber, dort habe ich nach dem Ab­itur eine Leh­re zur Kauf­frau ge­macht. Ich hat­te zwar schon im­mer eine aus­ge­präg­te Af­fi­ni­tät zur Tech­nik, doch zu­gleich habe ich mich im kauf­män­ni­schen Be­reich bes­ser auf­ge­ho­ben ge­fühlt. Zum Ende mei­ner Tä­tig­keit bei Sie­mens wur­de die Kom­mu­ni­ka­ti­onss­par­te, bei der ich be­schäf­tigt war, aus­ge­glie­dert und von ei­nem In­ves­tor über­nom­men. So­mit lan­de­te ich für fünf Jah­re im Pri­va­te-Equi­ty-Be­reich. Kurz nach­dem ich zur Ge­schäfts­füh­re­rin er­nannt wor­den war, ka­men zu­dem die Com­plian­ce-Alt­las­ten auf. Sa­lopp for­mu­liert, hät­te ein Boot­camp bei den Ma­ri­nes nicht viel här­ter sein kön­nen. Die Ar­beit im Pri­va­te-Equi­ty-Sek­tor li­mi­tier­te mich zu­dem auf eine rei­ne Zah­len­welt. Dies schränk­te mei­nen Hand­lungs­spiel­raum er­heb­lich ein, und ich emp­fand die­se Zah­len­fo­kus­sie­rung als be­las­tend. Par­al­lel dazu durch­leb­te ich ge­ra­de Ver­än­de­run­gen im per­sön­li­chen Um­feld. Ich spür­te, wie mich dies kör­per­lich und see­lisch an mei­ne Gren­zen brach­te, und mir wur­de klar: Ach­tung, jetzt wird es ge­fähr­lich. Das war der Zeit­punkt, zu dem ich be­schlos­sen hat­te, eine neue Auf­ga­be zu su­chen. Ich hat­te er­kannt, dass ich mei­ne Ta­len­te und Vor­lie­ben bei der Wahl neu­er Auf­ga­ben be­rück­sich­ti­gen muss. Lei­den­schaft ist eine Fä­hig­keit, die von ganz vie­len Ma­na­gern un­ter­drückt wird. Ich hat­te das auch ge­tan, und es be­kam mir nicht gut.
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