Wetten, Dass ...

RISIKOMANAGEMENT:

HBM Sonderheft 1/2017

Die meis­ten Un­ter­neh­men ver­su­chen, im­mer bes­se­re Vor­her­sa­gen zu ma­chen und agi­ler zu sein, um der wach­sen­den Un­si­cher­heit und der stän­di­gen Ver­än­de­run­gen Herr zu wer­den. Doch so wich­tig bei­de Tak­ti­ken sein mö­gen, so of­fen­kun­dig sind auch ihre Gren­zen. In Zei­ten schnel­len Wan­dels sind Pro­gno­se­be­rich­te schon ver­al­tet, kaum dass die Tin­te tro­cken ist. Und auch wenn die schnel­le Re­ak­ti­on auf Markt­ver­än­de­run­gen viel­leicht den ent­schei­den­den Un­ter­schied aus­macht, so sind doch „per­fek­te“ Fle­xi­bi­li­tät und Agi­li­tät – wenn über­haupt – nur zu ho­hen Kos­ten er­reich­bar.
Eta­blier­te Un­ter­neh­men kön­nen sich mit ei­nem kom­ple­men­tä­ren und viel­leicht so­gar ef­fek­ti­ver­en An­satz vor Un­si­cher­hei­ten schüt­zen: den so­ge­nann­ten stra­te­gi­schen Op­tio­nen. An den Fi­nanz­märk­ten kön­nen Op­tio­nen dazu bei­tra­gen, In­ves­to­ren vor Ri­si­ken zu be­wah­ren oder von Preis­schwan­kun­gen bei Wert­pa­pie­ren oder Roh­stof­fen pro­fi­tie­ren zu las­sen. Auf ähn­li­che Wei­se die­nen stra­te­gi­sche Op­tio­nen dazu, Un­ter­neh­men ab­zu­si­chern und ih­nen auch dann Er­folg­schan­cen zu bie­ten, wenn Un­ge­wiss­hei­ten dro­hen: Das kön­nen Maß­nah­men von Wett­be­wer­bern sein, dis­rup­ti­ve tech­ni­sche Ent­wick­lun­gen, das Ent­ste­hen neu­er Märk­te, plötz­li­che Ver­än­de­run­gen der Nach­fra­ge oder an­de­re Über­ra­schun­gen. Der Ein­satz stra­te­gi­scher Op­tio­nen ver­setzt Un­ter­neh­men in die Lage, erst ein­mal die Lage zu son­die­ren, Geld zu spa­ren und fi­nan­zi­el­le Ent­schei­dun­gen zu­rück­zu­stel­len, bis sich aus dem Kaf­fee­satz et­was mehr her­aus­le­sen lässt.
Ei­ni­ge stra­te­gi­sche Op­tio­nen – etwa die Si­che­rung ei­nes Ab­bau­rechts für Mi­ne­ra­li­en oder die Re­ser­vie­rung ei­nes Aus­lie­fe­rungs­ter­mins für ein Flug­zeug – sind schon lan­ge weit­ver­brei­tet. An­de­re da­ge­gen sind we­ni­ger be­kannt und wer­den nur sel­ten ge­nutzt, dar­un­ter drei, um die es in die­sem Bei­trag ge­hen soll: tem­po­rä­re Or­ga­ni­sa­tio­nen, Er­kun­dungs­ak­qui­si­tio­nen und tem­po­rä­re Fa­bri­ken.
Jede stra­te­gi­sche Op­ti­on ist eine Wet­te mit be­grenz­tem Ein­satz. Der Ein­satz ist zwar so ge­ring, dass das Un­ter­neh­men ihn je­der­zeit ver­schmer­zen kann, aber den­noch fal­len Kos­ten an, die kurz­fris­tig durch­aus hoch sein kön­nen. Die­se Tat­sa­che er­klärt, wa­rum stra­te­gi­sche Op­tio­nen nicht häu­fi­ger ein­ge­setzt wer­den. Vie­le Füh­rungs­kräf­te hal­ten sie für ver­schwen­de­risch, ris­kant und schwam­mig. Ma­na­ger wol­len oft nicht her­u­m­ex­pe­ri­men­tie­ren, son­dern es „gleich beim ers­ten Mal rich­tig ma­chen“. Den­noch kön­nen stra­te­gi­sche Op­tio­nen auf lan­ge Sicht Geld spa­ren, denn sie bin­den we­ni­ger Ka­pi­tal und las­sen sich leicht ver­wer­fen, wenn es nicht läuft wie ge­plant. Und ge­nau­so wich­tig: Mit ih­rer Hil­fe kön­nen Un­ter­neh­men ler­nen und Er­fah­run­gen sam­meln. Das ver­setzt sie in die Lage, Chan­cen zu nut­zen, die sie sonst viel­leicht ver­passt hät­ten.
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