Die Kunst der Stra­te­gie­pla­nung

KLASSIKER:

HBM Sonderheft 1/2017

Stra­te­gie­pla­ner sind stolz auf ihre Gründ­lich­keit. Ihre Stra­te­gi­en sol­len schließ­lich auf Zah­len, Fak­ten und aus­führ­li­chen Ana­ly­sen auf­bau­en und nicht auf va­gen Mei­nun­gen oder Vor­ur­tei­len. Je um­fang­rei­cher die Ta­bel­len, de­sto über­zeug­ter sind Un­ter­neh­men, dass dies auch er­reicht wird. All die Zah­len und all die Ana­ly­sen füh­len sich ein­fach wis­sen­schaft­lich an, und in der mo­der­nen Welt ist „wis­sen­schaft­lich“ gleich­be­deu­tend mit „gut“.
Aber wenn das stimmt, wa­rum ist das all­jähr­li­che Ri­tu­al der stra­te­gi­schen Pla­nung bei den ope­ra­ti­ven Ma­na­gern in den meis­ten großen und mitt­le­ren Un­ter­neh­men dann so un­be­liebt? Wa­rum nimmt es so viel Zeit in An­spruch und hat so ge­rin­ge Aus­wir­kun­gen auf das tat­säch­li­che Han­deln im Un­ter­neh­men? Wer die Ma­na­ger fragt, wird al­ler Wahr­schein­lich­keit nach auf eine tief sit­zen­de Frus­tra­ti­on sto­ßen: das Ge­fühl, dass stra­te­gi­sche Pla­nung in Wirk­lich­keit kei­ne neu­en Stra­te­gi­en her­vor­bringt, son­dern nur den Sta­tus quo fort­schreibt.
Eine häu­fi­ge Re­ak­ti­on auf die­se Er­kennt­nis be­steht dar­in, in die ge­gen­tei­li­ge Hal­tung zu ver­fal­len und ex­pli­zit un­wis­sen­schaft­lich zu wer­den – also die Fes­seln der Zah­len zu spren­gen und es statt­des­sen mit „Ide­en­fin­dungs-Events“ im Grü­nen oder „Jam-Ses­si­ons“ via In­ter­net zu ver­su­chen. Auf sol­chen Ver­an­stal­tun­gen kön­nen tat­säch­lich ra­di­ka­le neue Ide­en ent­ste­hen, aber in der Mehr­zahl der Fäl­le las­sen sich dar­aus kei­ne stra­te­gi­schen Op­tio­nen for­mu­lie­ren, die als Richt­schnur für kon­kre­te Maß­nah­men die­nen könn­ten. „Es hat eben sei­nen Grund, wa­rum sol­che Ide­en un­kon­ven­tio­nell blei­ben und nicht wei­ter­ver­folgt wer­den“, for­mu­liert es eine Füh­rungs­kraft.
Vie­le Ma­na­ger ha­ben des­halb das Ge­fühl, sie sei­en dazu ver­dammt, sich ent­we­der für die frucht­lo­se Gründ­lich­keit ge­wöhn­li­cher Stra­te­gie­pla­nung zu ent­schei­den oder für die Auf-gut-Glück-Krea­ti­vi­tät al­ter­na­ti­ver An­sät­ze. Wir aber sind der An­sicht, dass sich bei­des mit­ein­an­der ver­bin­den lässt, so­dass krea­ti­ve, aber trotz­dem rea­lis­ti­sche Stra­te­gi­en ent­ste­hen. Der Schlüs­sel liegt dar­in, zu ver­ste­hen, dass kon­ven­tio­nel­le Stra­te­gie­pla­nung in Wirk­lich­keit gar nicht wis­sen­schaft­lich ist.
Tat­säch­lich zeich­net sich wis­sen­schaft­li­ches Ar­bei­ten durch ge­naue Ana­ly­sen aus, an de­nen bei kon­ven­tio­nel­ler Stra­te­gie­pla­nung kein Man­gel herrscht. Aber zur Wis­sen­schaft ge­hört eben auch, neue Hy­po­the­sen auf­zu­stel­len und Ver­fah­ren für ihre Über­prü­fung zu fin­den – die­se bei­den Ele­men­te feh­len bei kon­ven­tio­nel­ler Stra­te­gie­pla­nung so gut wie im­mer. Fast scheint es, als hät­te man in der mo­der­nen Stra­te­gie­pla­nung be­schlos­sen, wis­sen­schaft­lich zu agie­ren, dann aber we­sent­li­che Kenn­zei­chen von Wis­sen­schaft ein­fach ver­ges­sen.
Der An­satz, den wir im Fol­gen­den be­schrei­ben, über­trägt die Prin­zi­pi­en wis­sen­schaft­li­chen Ar­bei­tens auf die Stra­te­gie­pla­nung in Un­ter­neh­men; er kann zum Tra­gen kom­men, wann im­mer sich eine stra­te­gi­sche Her­aus­for­de­rung oder Chan­ce bie­tet.
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