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DIFFERENZIERUNG:

HBM Sonderheft 1/2017

Seit den 60er Jah­ren be­schäf­tigt sich die Ge­schäfts­welt mit der Idee der Stra­te­gie; im­mer spiel­te das Ziel der Dif­fe­ren­zie­rung da­bei eine her­aus­ra­gen­de Rol­le. Kun­den ent­schei­den sich für das Un­ter­neh­men, das ih­nen einen grö­ße­ren Nut­zen bie­tet als die Kon­kur­renz. Der An­bie­ter, der zei­gen kann, dass er sich von der Mas­se un­ter­schei­det – auf eine für die Kon­su­men­ten re­le­van­te Wei­se –, hat einen be­deu­ten­den Wett­be­wer­bs­vor­teil.
Wir Un­ter­neh­mens­stra­te­gen le­sen viel dar­über, wie sich Dif­fe­ren­zie­rung er­rei­chen lässt. Und wir se­hen vie­le Ma­na­ger, die sich die Ratschlä­ge zu Her­zen neh­men. Aber re­gel­mä­ßig wer­den wir dann dar­an er­in­nert, wie sehr es den meis­ten glo­ba­len Un­ter­neh­men an Dif­fe­ren­zie­rung man­gelt – und wel­che Chan­cen sie so ver­ge­ben. Das Pro­blem be­ginnt da­mit, wie Or­ga­ni­sa­tio­nen lan­ge Zeit de­fi­niert wur­den – um Pro­duk­te, Dienst­leis­tun­gen oder Mar­ken her­um. Dies sind ja auch die Din­ge, die die Kun­den am Ende zu se­hen be­kom­men.
Aber Dif­fe­ren­zie­rung muss nach­hal­tig sein; sie soll­te nicht mit ein­zel­nen An­ge­bo­ten ste­hen und fal­len. Im Kern geht es um die Fä­hig­keit, re­gel­mä­ßig un­ver­wech­sel­ba­re Pro­duk­te, Dienst­leis­tun­gen und Mar­ke­ner­leb­nis­se zu ent­wi­ckeln. Al­les, was Sie tun, muss die­se Fä­hig­keit un­ter­stüt­zen. Von Ap­p­le kau­fen Sie nicht nur einen Com­pu­ter oder ein Smart­pho­ne. Sie er­hal­ten ein Sor­ti­ment naht­los mit­ein­an­der ver­knüpf­ter Dienst­leis­tun­gen. Bei Ikea kau­fen Sie nicht nur ein Sofa oder einen Schrank. Sie er­hal­ten eine Me­tho­de, die Ih­nen bei der Ent­schei­dung, beim Zu­sam­men­bau und bei der Lie­fe­rung hilft.
Sie müs­sen Ihr Un­ter­neh­men als Gan­zes ein­zig­ar­tig ma­chen. Und da­für brau­chen Sie Fä­hig­kei­ten, durch die Sie sich von an­de­ren un­ter­schei­den. Sie müs­sen ler­nen, ei­ni­ge Din­ge wirk­lich gut zu ma­chen, zu de­nen, wenn über­haupt, nur we­ni­ge an­de­re in der Lage sind. Die­se Fä­hig­kei­ten sind die Ver­bin­dung zwi­schen Stra­te­gie und Um­set­zung. Lei­der schei­tern die meis­ten Un­ter­neh­men dar­an. Bei ei­ner glo­ba­len Um­fra­ge un­ter Füh­rungs­kräf­ten sag­ten mehr als die Hälf­te, dass ihre Or­ga­ni­sa­tio­nen kei­ne er­folg­rei­che Stra­te­gie hät­ten. Zwei Drit­tel er­klär­ten, dass ihre Un­ter­neh­men nicht über die Fä­hig­kei­ten ver­füg­ten, um ihre Stra­te­gie um­zu­set­zen. 2013 ba­ten wir fast 700 Füh­rungs­kräf­te dar­um, die Ef­fek­ti­vi­tät der Top­ma­na­ger ih­rer Un­ter­neh­men zu be­wer­ten. Wie vie­le wa­ren gut in der Stra­te­gie­ent­wick­lung? Wie vie­le in der Um­set­zung? Die Ant­wor­ten wa­ren er­nüch­ternd: Nur 16 Pro­zent der Top­ma­na­ger wur­den als sehr ef­fek­tiv in ei­nem der bei­den Be­rei­che be­ur­teilt, und le­dig­lich 8 Pro­zent schnit­ten in bei­den Fel­dern gut ab. 63 Pro­zent er­hiel­ten in min­des­tens ei­nem Be­reich eine neu­tra­le oder schlech­te­re Be­wer­tung.
In die­sem Ar­ti­kel be­schrei­ben wir, wie un­ver­wech­sel­ba­re Fä­hig­kei­ten aus­se­hen kön­nen, wie man sie aus­wählt, ent­wirft, ent­wi­ckelt, stärkt und wie man ein Un­ter­neh­men um sie her­um auf­baut. Wir glau­ben, dass es einen Weg zur Wert­schöp­fung gibt, den bis­her nur we­ni­ge ge­gan­gen sind. Da­bei ste­hen die au­ßer­ge­wöhn­li­chen Fä­hig­kei­ten im Zen­trum all des­sen, was eine Or­ga­ni­sa­ti­on tut. Die­ser Weg ist kon­sis­tent, prak­ti­ka­bel und nach­hal­tig – wenn auch für vie­le von uns kon­train­tui­tiv. Un­se­re For­schung be­gann da­mit, dass wir nach star­ken Un­ter­neh­men ge­sucht ha­ben, die Stra­te­gie­ent­wick­lung und Um­set­zung er­folg­reich mit­ein­an­der ver­knüp­fen. Wir be­frag­ten in­ter­ne und ex­ter­ne Bran­chen­ex­per­ten und er­stell­ten eine On­li­neum­fra­ge für Füh­rungs­kräf­te, um Großun­ter­neh­men zu iden­ti­fi­zie­ren, die sich auf­grund ih­rer be­son­de­ren Fä­hig­kei­ten lang­fris­tig am Markt be­haup­tet ha­ben.
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