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UNTERNEHMENSKULTUR:

HBM Sonderheft 1/2016

Es ist noch nicht lan­ge her, dass mich der CEO ei­nes Ge­sund­heits­un­ter­neh­mens an­rief, das hier in den USA ei­ni­ge Kran­ken­häu­ser und Arzt­pra­xen be­treibt. La­ke­land He­alth be­schäf­tigt rund 4000 Mit­ar­bei­ter und hat einen Jah­res­um­satz von fast 500 Mil­lio­nen Dol­lar. Die me­di­zi­ni­schen Ein­rich­tun­gen des Un­ter­neh­mens be­fin­den sich al­le­samt im Süd­wes­ten von Mi­chi­gan. Dort be­trägt das mitt­le­re Ein­kom­men nur 70 Pro­zent des na­tio­na­len Durch­schnitts, und chro­ni­sche Krank­hei­ten kom­men über­durch­schnitt­lich oft vor – also ein eher schwie­ri­ges Pflas­ter für einen Ge­sund­heits­dienst­leis­ter.
Der CEO wuss­te, dass ich schon lan­ge die Mei­nung ver­tre­te, dass lei­den­schaft­li­ches En­ga­ge­ment al­ler Be­tei­lig­ten für das Ge­lin­gen von In­no­va­tio­nen we­sent­lich ist, und glaub­te da­her, dass die Ge­schich­te sei­nes Un­ter­neh­mens für mich in­ter­essant sein könn­te. Er selbst war zum Zeit­punkt sei­ner Kon­takt­auf­nah­me seit gut ei­nem Jahr bei La­ke­land. In un­se­rem Ge­spräch er­zähl­te er, wie er kurz nach sei­nem Amts­an­tritt sein Füh­rungs­team zu ei­ner Kon­fe­renz zu­sam­men­ge­ru­fen hat­te, um die Er­geb­nis­se ei­ner Be­fra­gung zur Pa­ti­en­ten­zu­frie­den­heit mit ih­nen zu be­spre­chen. Das viel­leicht als Hin­ter­grund­in­for­ma­ti­on: US-ame­ri­ka­ni­sche Kran­ken­häu­ser sind ver­pflich­tet, die­se Da­ten an die Be­hör­den wei­ter­zu­ge­ben. So­bald die Punkt­zah­len un­ter einen be­stimm­ten Schwel­len­wert sin­ken, er­hält das be­tref­fen­de Kran­ken­haus zur Stra­fe vom Staat ge­rin­ge­re Er­stat­tungs­sät­ze. Da­her war er als neu­er CEO nicht ge­ra­de be­geis­tert, als er er­fuhr, dass La­ke­land in Sa­chen Pa­ti­en­ten­zu­frie­den­heit weit hin­ter den Ziel­wer­ten lag – deut­lich we­ni­ger als 50 Pro­zent der Be­frag­ten wa­ren mit der Kli­nik zu­frie­den. Wie war es dazu ge­kom­men?
Das Füh­rungs­team er­klär­te dem CEO, dass man in dem Un­ter­neh­men al­les tue, um den Pa­ti­en­ten einen gu­ten Ser­vice zu bie­ten. In der Tat er­fass­te La­ke­land auch sämt­li­che Kri­te­ri­en, die für die Pa­ti­en­ten­zu­frie­den­heit aus­schlag­ge­bend wa­ren, wie bei­spiels­wei­se War­te­zei­ten bei Schwes­tern­ru­fen, Schmerz­the­ra­pie, Es­sens­qua­li­tät, Ef­fek­ti­vi­tät der Pa­ti­en­ten­kom­mu­ni­ka­ti­on. Be­trach­te­te man die­se Fak­to­ren für sich ge­nom­men, war die Qua­li­tät der Pa­ti­en­ten­ver­sor­gung bei La­ke­land tat­säch­lich nicht schlech­ter als bei an­de­ren Ge­sund­heits­dienst­leis­tern. Umso er­staun­li­cher war das ver­nich­ten­de Ge­sam­t­ur­teil der Pa­ti­en­ten. Das Füh­rungs­team schob die­ses Er­geb­nis größ­ten­teils auf die in der Re­gi­on herr­schen­de Ar­mut und den schlech­ten Ge­sund­heits­zu­stand vie­ler Pa­ti­en­ten.
Für die­se The­se sprach die Be­ob­ach­tung, dass La­ke­land auch bei Ärz­ten und Pfle­ge­kräf­ten nur schwer Nach­wuchs fand und dass in dem Un­ter­neh­men tat­säch­lich über­durch­schnitt­lich vie­le schwer kran­ke Pa­ti­en­ten ver­sorgt wur­den, die meist nicht ein­mal kran­ken­ver­si­chert wa­ren. Vie­le von ih­nen muss­ten nach ih­rer Ent­las­sung er­neut ins Kran­ken­haus ein­ge­wie­sen wer­den, weil sie sich nicht an die An­wei­sun­gen der Ärz­te für die Wei­ter­be­hand­lung zu Hau­se ge­hal­ten hat­ten. Auf­grund von Ver­glei­chen mit an­de­ren Kran­ken­häu­sern wuss­te das Ma­na­ge­ment­team von La­ke­land, dass Häu­ser in bes­se­ren Ge­gen­den bei glei­chem Ser­vice­ni­veau nor­ma­ler­wei­se bes­se­re Pa­ti­en­ten­be­wer­tun­gen er­hiel­ten. Kran­ken­häu­ser in iden­ti­schen Wohn­ge­gen­den muss­ten sich da­ge­gen mit ähn­lich nied­ri­gen Punkt­zah­len be­gnü­gen wie La­ke­land.
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