Die richtigen Instrumente für den Wandel

KLASSIKER CHANGE-MANAGEMENT:

HBM Sonderheft 1/2016

Die wich­tigs­te Auf­ga­be ei­nes Ma­na­gers be­steht dar­in, Men­schen dazu zu be­we­gen, in best­mög­li­cher Wei­se zu­sam­men­zu­ar­bei­ten. Ähn­lich wie Di­ri­gen­ten sor­gen Ma­na­ger da­für, dass durch das Zu­sam­men­spiel der Ta­len­te ver­schie­de­ner Prot­ago­nis­ten das ge­wünsch­te Er­geb­nis er­zielt wird. Die­se oh­ne­hin nicht ein­fa­che Auf­ga­be ist noch um ein Viel­fa­ches schwie­ri­ger, wenn Füh­rungs­kräf­te Men­schen dazu brin­gen wol­len, aus dem ge­wohn­ten Trott aus­zu­bre­chen und sich zu än­dern. Selbst die bes­ten Un­ter­neh­mens­len­ker ha­ben bis­wei­len Pro­ble­me, ihre Be­schäf­tig­ten auf ein neu­es Un­ter­neh­mens­ziel ein­zu­schwö­ren.
1999 kün­dig­te Durk Ja­ger, der da­mals ge­ra­de zum Kon­zern­chef von Proc­ter & Gam­ble (P&G) be­för­dert wor­den war, das Pro­jekt „Or­ga­ni­za­ti­on 2005“ an. Das Pro­gramm soll­te dazu die­nen, die Un­ter­neh­mens­kul­tur von P&G neu aus­zu­rich­ten. Doch nicht je­der bei P&G war der Mei­nung, dass der­art tief grei­fen­de Ver­än­de­run­gen not­wen­dig wa­ren. Vie­le Mit­ar­bei­ter sa­hen vor al­lem nicht ein, dass die In­ves­ti­tio­nen in die Kern­mar­ken des Kon­zerns zu­guns­ten ra­di­kal neu­er Pro­duk­te zu­rück­ge­schraubt wer­den soll­ten. Der Rest der Ge­schich­te ist schnell er­zählt: Die Or­ga­ni­sa­ti­on lehn­te sich ge­gen das Pro­jekt auf, und Ja­ger muss­te nach nur 17 Mo­na­ten sei­nen Hut neh­men.
Die Haupt­ur­sa­che für Ja­gers Schei­tern be­stand dar­in, dass er es nicht ge­schafft hat­te, die Be­schäf­tig­ten mit ins Boot zu ho­len – die Vor­aus­set­zung für die Um­set­zung von Ver­än­de­run­gen. Füh­rungs­kräf­te ver­fü­gen über eine Rei­he von Mög­lich­kei­ten, die Be­schäf­tig­ten zur Mit­ar­beit zu be­we­gen: fi­nan­zi­el­le An­rei­ze, Mo­ti­va­ti­ons­re­den, Schu­lungs­pro­gram­me oder so­gar un­ver­blüm­te Dro­hun­gen. Wir ha­ben fest­ge­stellt, dass die meis­ten Ma­na­ger zwar durch­aus wis­sen, wel­che In­stru­men­te ih­nen zur Ver­fü­gung ste­hen, dass sie sich aber oft nicht si­cher sind, wel­che sie ein­set­zen sol­len. Wie wir­kungs­voll eine be­stimm­te Maß­nah­me ist, hängt von der Si­tua­ti­on der Or­ga­ni­sa­ti­on ab. In die­sem Bei­trag wol­len wir er­läu­tern, wie Ma­na­ger, die Ver­än­de­run­gen er­wä­gen, die rich­ti­gen In­stru­men­te aus­wäh­len kön­nen.

BE­STANDS­AUF­NAH­ME
Seit vie­len Jah­ren er­le­ben wir Er­fol­ge und Fehl­schlä­ge von Füh­rungs­kräf­ten aus nächs­ter Nähe mit. Da­bei ist uns auf­ge­fal­len, dass es ent­schei­dend ist, sich zu Be­ginn ei­nes je­den Ver­än­de­rungs­pro­jekts die Fra­ge zu stel­len, wie viel Kon­sens im Un­ter­neh­men über­haupt dar­über herrscht. Zwei Aspek­te sind aus­schlag­ge­bend: Zum einen, in wel­chem Maß sich die Be­schäf­tig­ten dar­über ei­nig sind, was sie wol­len. Wel­che Er­geb­nis­se er­hof­fen sie sich von ih­rer Mit­ar­beit im Un­ter­neh­men, wel­che Zie­le ha­ben sie? Nach wel­chen Wer­ten und Prio­ri­tä­ten rich­ten sie sich? Und zu wel­chem Ein­satz sind sie be­reit, um die ge­wünsch­ten Er­geb­nis­se zu er­rei­chen? Die Be­schäf­tig­ten von Mi­cro­soft sind sich zum Bei­spiel in ei­nem Punkt von je­her ei­nig: Sie wol­len den Desktop be­herr­schen. Ab­ge­se­hen von we­ni­gen Aus­nah­men un­ter den Mit­ar­bei­tern, die es im­mer gibt, hat die­ses Mot­to die Un­ter­neh­mens­kul­tur ge­prägt.
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