Mehr Energie für den Neustart

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HBM Sonderheft 1/2016

Im Som­mer 2013 kün­dig­te ein mul­ti­na­tio­na­ler Soft- und Hard­ware­her­stel­ler ein rie­si­ges Change-Pro­jekt an. Drei Stand­orte in Deutsch­land soll­ten ge­schlos­sen und alle Mit­ar­bei­ter ins Ho­me­of­fi­ce ge­schickt wer­den. Man woll­te mit der Zeit ge­hen und fle­xibler ar­bei­ten. Doch das Pro­jekt schei­ter­te. Zu groß war der Druck sei­tens der un­zu­frie­de­nen Mit­ar­bei­ter. Sie hat­ten den Ein­druck, die Ge­schäfts­lei­tung woll­te die Stand­orte schlie­ßen, um die Be­trie­bs­rä­te we­gen ei­nes Über­stun­den­streits los­zu­wer­den. Auch die Kun­den und Ge­schäfts­part­ner in­ter­pre­tier­ten die an­ge­kün­dig­te Schlie­ßung als einen Rück­zug aus der Re­gi­on und be­tei­lig­ten sich am Wi­der­stand der Mit­ar­bei­ter. Statt des er­hoff­ten Wan­dels ent­stan­den nicht nur enor­me Schä­den für das Image der Fir­ma; aus dem mas­si­ven Ver­trau­ens­ver­lust er­wuchs eine Miss­trau­ens­kul­tur, die künf­ti­ge Change-Pro­zes­se er­heb­lich er­schwert.
Dies ist ein Bei­spiel von zahl­rei­chen. Der jähr­li­che fi­nan­zi­el­le Scha­den für fehl­ge­schla­ge­ne Change-Pro­zes­se al­lein im Be­reich der In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie be­läuft sich in der EU auf 142 Mil­li­ar­den Euro. Hin­zu kommt ein schlecht be­zif­fer­ba­rer und schwer zu re­pa­rie­ren­der Scha­den für die Un­ter­neh­mens­kul­tur und das Image. Ins­ge­samt schei­tern so­gar 60 Pro­zent al­ler Change-In­itia­ti­ven.
Ge­ra­de lang­fris­ti­ge Change-Pro­zes­se ver­lan­gen ein ho­hes Maß an Ener­gie. Die­ses Phä­no­men, das wir frü­her schon als „or­ga­ni­sa­tio­na­le Ener­gie“ de­fi­niert ha­ben, be­zeich­net die Kraft, mit der Un­ter­neh­men ar­bei­ten und ziel­ge­rich­tet et­was be­we­gen. In Fir­men oder auch ein­zel­nen Be­rei­chen herr­schen in der Re­gel vier ver­schie­de­ne Ener­gie­zu­stän­de vor: pro­duk­ti­ve, an­ge­neh­me, re­si­gna­ti­ve oder kor­ro­si­ve Ener­gie (sie­he auch Kas­ten „Die vier Ener­gi­en“).
Das Ener­gie­mo­dell ba­siert auf lang­jäh­ri­ger Er­fah­rung und groß an­ge­leg­ten Da­te­ner­he­bun­gen des In­sti­tuts für Füh­rung und Per­so­nal­ma­na­ge­ment an der Uni­ver­si­tät St. Gal­len. Wir ha­ben Ener­gie­mes­sun­gen mit mehr als 1100 Un­ter­neh­men und 610 000 Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­kräf­ten in ver­schie­de­nen Bran­chen und in 55 Län­dern durch­ge­führt. Wir wis­sen aus un­se­ren frü­he­ren For­schungs­er­geb­nis­sen, dass die Mehr­heit der Un­ter­neh­men, die wäh­rend lan­ger Change-Pro­zes­se nicht er­folg­reich wa­ren und ihre Pro­duk­ti­vi­tät nicht auf ei­nem ho­hen Ni­veau hal­ten konn­ten, in so­ge­nann­te Ener­gie­fal­len ge­ra­ten sind. Un­se­re Haupt­the­se: Un­ter­neh­men kön­nen einen Wan­del nur dann er­folg­reich be­wäl­ti­gen, wenn es ih­nen ge­lingt, die Ener­gie der Or­ga­ni­sa­ti­on zu mo­bi­li­sie­ren und auf kon­kre­te Pro­jek­te und In­itia­ti­ven zu fo­kus­sie­ren.
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