„Die Dummheit ist sys­tem­im­ma­nent“

INTERVIEW:

HBM Sonderheft 1/2015

Herr Du­eck, im kom­men­den Ja­nu­ar er­scheint Ihr neu­es Buch, in dem Sie die Be­fä­hi­gung vie­ler Ma­na­ger har­sch kri­ti­sie­ren. Wa­rum so ra­di­kal?
DU­ECK Ich kri­ti­sie­re gar nicht. Ich stel­le eine Dia­gno­se. An­ge­nom­men, ein Arzt at­tes­tiert Ih­nen Rau­cher­kre­bs. Fra­gen Sie ihn dann, wa­rum er Sie so ra­di­kal kri­ti­siert? Üb­ri­gens sage ich nicht, dass die ein­zel­nen Füh­rungs­kräf­te un­fä­hig sind, sie sind ja ein­zeln hoch­in­tel­li­gent, aber sie schaf­fen es, im pro­zess­ge­trie­be­nen Kol­lek­tiv in­ef­fek­tiv zu ar­bei­ten und in Mee­tings und Ta­ges­ge­schäftss­trei­te­rei­en zu er­trin­ken. Viel­leicht mag das auch dar­an lie­gen, dass bei der Aus­wahl von Ma­na­gern nicht mehr so sehr auf fach­li­che Qua­li­fi­ka­ti­on ge­ach­tet wird, es kommt auf den „Drive“ an, auf die Fä­hig­keit, den Lauf der Din­ge zu be­schleu­ni­gen und die Mit­ar­bei­ter ent­spre­chend zu mo­ti­vie­ren. Das Feh­len wei­cher Fä­hig­kei­ten rund um die emo­tio­na­le In­tel­li­genz ist heu­te in vie­len Un­ter­neh­men spür­bar. Da­bei ist das mensch­li­che Zu­sam­men­spiel - und zwar un­ab­hän­gig da­von, ob es pri­va­ter oder be­ruf­li­cher Na­tur ist - eine kom­pli­zier­te Sa­che, die man­nig­fal­ti­gen Ein­flüs­sen un­ter­liegt. Ein Sche­ma F hilft des­halb we­nig wei­ter.
Das Kol­lek­tiv der pro­zess­an­trei­ben­den Füh­rungs­kräf­te als Gan­zes hat den Blick für die Me­tae­be­ne ver­lo­ren. Sie neh­men im­mer nur das The­ma in An­griff, das ge­ra­de im Ar­gen liegt. Klar - das ist in ge­wis­ser Wei­se ja auch be­quem. Wo Müll liegt, wird er weg­ge­räumt. Da­nach ist die Stel­le wie­der sau­ber, und die Füh­rungs­kraft hat das gute Ge­fühl, die Ge­schich­te in Ord­nung ge­bracht zu ha­ben. Die Ur­sa­chen der Ver­schmut­zung zu be­sei­ti­gen trau­en sich da­ge­gen nur sehr we­ni­ge Ma­na­ger. Im Grun­de agie­ren vie­le von ih­nen wie Schü­ler, die es im­mer ge­ra­de so schaf­fen, kei­ne Fünf im Zeug­nis zu ha­ben.

Ge­hen Sie nicht ein we­nig zu hart mit den Füh­rungs­kräf­ten ins Ge­richt?
DU­ECK Das er­ken­nen doch alle schon selbst! Kla­gen wie „Ich wer­de vom Ta­ges­ge­schäft auf­ge­fres­sen!“ oder „Die Pro­zes­se kil­len uns!“ sind all­ge­gen­wär­tig. Nein, da muss sich die Ma­na­ge­ment­leh­re schon an die ei­ge­ne Nase fas­sen. Mich er­staunt etwa, dass ein Groß­teil der Be­trie­bs­wirt­schaft noch im­mer Füh­rungs­theo­ri­en pro­pa­giert, die auf be­ha­vio­ris­ti­schen Grund­sät­zen fu­ßen. Ich habe nichts ge­gen den US-Psy­cho­lo­gen John B. Wat­sons, der mit sei­nen Auf­sät­zen über ex­pe­ri­men­tel­le und ver­glei­chen­de Psy­cho­lo­gie An­fang des 20. Jahr­hun­derts Großes ge­leis­tet hat. Aber es ir­ri­tiert mich, dass man in der Psy­cho­lo­gie das Dog­ma der Kon­di­tio­nie­rung be­reits über­wun­den hat, wäh­rend man in der Wirt­schafts­welt vie­ler­orts noch im­mer so tut, als sei­en Men­schen und Märk­te voll­kom­men ra­tio­nal und steu­er­bar und die Welt um uns her­um voll­kom­men lo­gisch. Die­se Ur-An­nah­men über den Men­schen als Sti­mu­lus-Re­spon­se-Black­box sind noch im­mer die Grund­la­ge heu­ti­ger Ma­na­ge­ment- und In­cen­ti­ve­sys­te­me.
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