Zu­sam­men­ar­bei­ten, wie es allen gefällt

HBM Sonderheft 1/2015

DARK HOR­SE IN­NO­VA­TI­ON
Es gibt vie­le Ratschlä­ge, die an­ge­hen­den Un­ter­neh­mens­grün­dern von ih­rem Um­feld mit­ge­ge­ben wer­den. Ei­ner da­von ist fol­gen­der: Freund­schaft und Ge­schäft - das passt nur sel­ten zu­sam­men. Top, die Wet­te gilt, müs­sen die 30 Ab­sol­ven­ten der HPI School of De­sign Thin­king in Pots­dam ge­dacht ha­ben, als sie sich im Jahr 2009 ent­schlos­sen, der - wie sie es nann­ten - deut­schen Denk­bü­ro­kra­tie ge­mein­sam den Rücken zu keh­ren. Das Er­geb­nis die­ser kol­lek­ti­ven Re­vol­te nennt sich Dark Hor­se und ist eine in­zwi­schen be­reits mehr­fach aus­ge­zeich­ne­te In­no­va­ti­ons­be­ra­tung in Ber­lin, die Un­ter­neh­men wie Bayer, Deut­sche Te­le­kom oder DHL hel­fen will, schnel­ler und krea­ti­ver zu sein. Bei al­len Grün­dern hat die Freund­schaft die Ge­schäfts­grün­dung un­be­scha­det über­dau­ert. Dass das funk­tio­niert, mag auch dar­an lie­gen, dass Dark Hor­se an­ders or­ga­ni­siert ist als vie­le an­de­re Un­ter­neh­men. Statt ei­nes Chefs gibt es hier 30 - und die hal­ten von Macht­de­mons­tra­tio­nen und Hier­ar­chi­en herz­lich we­nig. Als es dar­um ging, das ge­mein­sa­me Grün­dungs­vor­ha­ben in eine Ord­nung zu gie­ßen, dach­ten die ehe­ma­li­gen Stu­den­ten an Klös­ter: Wirt­schafts­un­ter­neh­men mit ei­ner star­ken Ge­mein­schaft, die den­noch die in­di­vi­du­el­le Selbs­t­ent­fal­tung er­mög­lich­ten. Be­mer­kens­wert fan­den die Grün­der auch, dass es Or­dens­brü­dern und -schwes­tern in vie­len Or­den frei­steht, die Ge­mein­schaft ge­le­gent­lich ge­gen Pil­ger­schu­he zu tau­schen. Auch bei Dark Hor­se kön­nen sich die Mit­ar­bei­ter seit­her re­gel­mä­ßig neu ent­schei­den, ob sie lie­ber Mönch oder Pil­ger sein möch­ten - also fest im ge­mein­sa­men Un­ter­neh­men ar­bei­ten oder die­ses als Frei­be­ruf­ler un­ter­stüt­zen wol­len. Egal wel­che Va­ri­an­te man wählt: Die Fra­ge wo, wann und wie viel man ar­bei­tet, ist bei Dark Hor­se je­dem Ein­zel­nen über­las­sen. Wich­ti­ge stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen wer­den da­ge­gen im­mer nur im Team ge­trof­fen, er­zählt Jeong Hong Oh, der wie alle an­de­ren Chef und Grün­der ist. Ge­zwun­gen wird je­doch nie­mand, ein Vo­tum ab­zu­ge­ben, im Ge­gen­teil. Es ist ex­pli­zit ge­wünscht, dass man sich nur äu­ßert, wenn man kon­kre­te Ein­wän­de oder Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge hat. Durch­ge­wun­ken wird eine Ent­schei­dung erst, wenn nie­mand mehr einen schwer­wie­gen­den Ein­wand hat. „So­zio­kra­tie“ nennt man die­se Or­ga­ni­sa­ti­ons­form im Fach­jar­gon. Im Ex­trem­fall müs­sen also erst 30 Leu­te grü­nes Licht ge­ben, be­vor ein Pro­jekt an den Start geht. Bei so viel ex­pe­ri­men­tel­lem Ar­bei­ten wun­dert es we­nig, dass mit­un­ter auch mal die Fun­ken flie­gen. Im Grun­de ge­hö­re auch das zur Un­ter­neh­mens­kul­tur, er­zählt Jeong Hong Oh. Wie die Sa­che mit dem Fai­lu­re Award: Ein Mal im Jahr wird der „bes­te Feh­ler“ des Jah­res aus­ge­zeich­net, bei die­ser Wahl reicht das Mehr­heits­vo­tum.
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