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Führung

Wie Change-Prozesse gelingen

Von Bo Vestergaard

Zwei von drei Change-Projekten scheitern in der Praxis. Dass sich Mitarbeiter gegen Veränderungen sträuben, liegt oft an schlechter Kommunikation des Managements. So erhöhen Sie die Chancen, dass Ihr Change-Projekte zum Erfolg wird.

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Wenn Sie Manager sind, dürften Ihnen diese Aufforderungen Ihrer Vorgesetzten bekannt vorkommen. Und die Chancen stehen schlecht, dass Sie diese Vorgaben erfolgreich umsetzen können - zwei Drittel solcher Reformvorhaben scheitern.

In acht von zehn Fällen kann ich vorhersagen, ob Unternehmen mit ihren Change-Projekten erfolgreich sein werden. Natürlich kann ich nicht in die Zukunft sehen. Aber ich schaue mir zwei Dinge an: Sind die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt motiviert, Lösungen zu finden und anzuwenden? Und halten sie die Veränderung für sinnvoll und stehen dafür ein?

Die Faktenlage spricht für meine Vermutung. Eine Studie von McKinsey aus dem Jahr 2010 kam zu dem Schluss, dass die Erfolgsrate von Change-Projekten auf erstaunliche 79 Prozent steigt, wenn die Mitarbeiter mit Kundenkontakt von den notwendigen Veränderungen überzeugt sind, sich als Teil davon verstehen und die Umsetzung selbst vorantreiben.

Die gemeinsame Herausforderung für die Manager, die meine Kurse besuchen, liegt darin, den Widerstand gegen Veränderung und das Zögern von Mitarbeitern in Engagement und den Willen zu verwandeln, die Veränderung voranzubringen. Forderungen nach einer höheren Produktivität oder Qualität können Mitarbeiter manchmal als schwierig empfinden. Das muss aber nicht so sein, wenn Sie den Prozess richtig planen und umsetzen. Hier ist das Beispiel einer Abteilung für Chirurgie in einem Krankenhaus, die ich bei einem Change-Prozess beraten habe.

Erster Akt: Die E-Mail

An einem Donnerstag Nachmittag schickt die Abteilungsleiterin eine E-Mail an ihre 16 Mitarbeiter. Darin steht folgendes: Bislang war ein Kollege aus einer anderen Abteilung an die Chirurgie ausgeliehen worden für eine spezielle Aufgabe. In zwei Wochen würde diese Abmachung hinfällig. Von den Kollegen wird nun erwartet, die zusätzliche Arbeit zu übernehmen.

Viele Mitarbeiter lässt die Nachricht mit einem Gefühl der Unsicherheit zurück. Einige interpretieren den Schritt als erstes Zeichen dafür, dass das Management weitere Stellen in der Abteilung abbauen wird. Am nächsten Montag sprechen vereinzelte Mitarbeiter darüber, woanders einen Job zu suchen - sie wollen nicht das Risiko eingehen, gefeuert zu werden. Und niemand der Mitarbeiter kümmert sich darum, tatsächlich die Aufgabe anzugehen: Nämlich die Arbeit in der Abteilung neu zu organisieren. Die einzige, die von diesen Vorgängen nichts mitbekommt, ist ausgerechnet die Managerin, die nun für sechs Monate in Elternzeit geht.

Zweiter Akt: Das Management definiert das Problem, motiviert und experimentiert.

Die Interims-Managerin setzt ein Meeting an. Sie erklärt, dass die Neuerung der Beitrag der Abteilung zu den konzernweiten Sparmaßnahmen ist, die die Krankenhausleitung plant. Sie macht deutlich, dass die Veränderung unvermeidlich ist und dass die Abteilung das Niveau an Produktivität und klinischer Qualität halten muss. Um dies zu schaffen bittet sie die Mitarbeiter, ihr Wissen über die verschiedenen Arbeitsprozeduren miteinander zu teilen und Ideen zu entwickeln, wie die Aufgaben in der Praxis neu organisiert werden können.

Die Interims-Managerin moderiert dann eine zweistündige Sitzung, in der die Mitarbeiter ein neues Arbeitsmodell für die Abteilung entwickeln, das danach getestet werden kann. Die Managerin setzt eine Testphase an.