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Teams

Kein Platz für Faulenzer

Von Mark de Rond

2. Teil: Wie Manager Teams führen sollten

Seit Inghams Neuauflage von Ringelmanns Experiment sind rund 80 Studien über soziales Faulenzen veröffentlicht worden, die auf einer großen Bandbreite von Aufgaben beruhen - dazu gehören auch komplexe Aufgaben wie Brainstorming, oder die Qualität von Gedichten zu bewerten. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass Menschen im experimentellen Umfeld Teamgrößen von vier bis fünf Mitgliedern bevorzugen. Alles, was kleiner als vier war, wurde von den Teilnehmern für zu klein gehalten, um effektiv zu sein. Auf der anderen Seite wurden Teams mit mehr als fünf Mitgliedern ineffektiv.

Das Problem dieser Art von Studien - und deren Übertragbarkeit auf das moderne Geschäftsleben - besteht darin, dass sie nicht immer die Vielfalt der Aufgaben berücksichtigen. Darüber hinaus erfordern manche Aufgaben eine Bandbreite von Fähigkeiten, die vier oder fünf Menschen kaum abdecken können. Sie berücksichtigen auch nicht die Tatsache, dass manche Menschen besser als andere dazu fähig sind, große Teams zu führen. Aber die Studien führen uns vor Augen, dass kleinere Teams generell vorteilhafter als größere sind. Bleiben alle anderen Faktoren gleich, werden Teams ihre Anstrengungen verstärken, wenn mit einer Aufgabe konfrontiert werden, die eigentlich ein etwas größeres Team erfordern würde.

Was folgt daraus für Manager? Wenn die Verkleinerung des Teams keine Option ist: Wie sollten Sie dann am besten vorgehen, um soziales Faulenzen zu verhindern oder zu reduzieren? Nichts zu tun, ist keine Alternative - die Team-Mitglieder, die Sie möglicherweise verlieren, sind nicht die schwächsten, sondern im Gegenteil diejenigen, die am meisten leisten. Ihre besten Mitarbeiter ärgern sich in der Regel über Kollegen, die sich nicht voll einsetzen. Das gilt besonders dann, wenn das Prämiensystem nicht in angemessener Weise zwischen herausragenden und durchschnittlichen Leistungen unterscheidet.

Eine Option ist, eine komplexe Aufgabe in viele kleine, beherrschbare Arbeitsschritte zu zerlegen. Jedes Team-Mitglied sollte für einen Arbeitsschritt verantwortlich sein. Puristen könnten argumentieren, dass eine solche Arbeitsweise eigentlich keine Team-Arbeit darstellt. Sondern eher eine Arbeitsgruppe mit einer zentralen Figur, die die Fäden in der Hand hält und die Fortschritte der Mitglieder koordiniert.

Eine Alternative besteht darin, den Mitgliedern die Bedeutung der Aufgabe klar zu machen. Wie ich in meinem Buch "There is an I in Team" beschreibe, ist der Schlüssel für effektives Teamwork überraschend einfach: Vorausgesetzt, die Team-Mitglieder bringen die für die Aufgabe erforderlichen Fähigkeiten mit, reicht es aus, ihnen etwas zu tun zu geben, dass ihnen wichtiger als ihre Einzelinteressen. Das wirkliche Problem besteht allerdings darin, dass es schwierig ist, dies durchweg zu tun.

Eine dritte Option ist, schwache Team-Mitglieder überproportional für den Misserfolg verantwortlich zu machen. Diese Strategie ist als Köhler-Effekt bekannt. Ich persönlich halte diese Strategie allerdings für moralisch fragwürdig und machiavellistisch.

Eine vierte Strategie besteht darin, größere Transparenz herzustellen, indem Sie Ihre Feedback-Mechanismen für alle Beteiligten öffnen. Der Sport ist in diesem Bereich weiter als die Geschäftswelt. Speziell im Hochleistungsbereich sind diese Systeme in der Lage, Leistung auf einer kontinuierlichen Datenbasis zu messen. Dazu werden immer raffiniertere Techniken eingesetzt.

Ein Beispiel: Schon Anfang 2007 begann der Ruder-Club der Universität Cambridge mit einem kontrovers diskutierten Experiment. Jede Woche veröffentlichte die Leitung objektive Leistungs-Daten der Athleten an einer öffentlichen Stelle in der Turnhalle. Neben diesem Datenblatt hing eine Liste mit fünf Spalten, die Platz ließen für subjektive Bewertungen der Athleten durch das Trainer-Team. In der ersten Spalte stand der Name des Athleten. In der Spalte daneben stand, was der Sportler in dieser Woche gut gemacht hatte. In der dritten dagegen stand, was nicht so gut gelaufen war. Die vierte und fünfte Spalte war reserviert für Dinge, die die Sportler sofort abstellen oder ab jetzt tun sollten. Dieses System war sicherlich für viele unangenehm. Aber es ließ wenig Raum für die Athleten, um abzutauchen.

Fakt ist, dass nur wenige Unternehmen bereit wären, in diesem Ausmaß für Transparenz zu sorgen. Die Frage ist: Wer wird es tun?