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Personal

Topmanager mit Ecken und Kanten gesucht

Von Asmus Komm und Magnus Graf Lambsdorff

2. Teil: Die drei Typen

Prototyp 1: Der Inspirator besitzt außerordentliche Fähigkeiten in der Führung von Menschen und Organisationen. Als zumeist charismatische Persönlichkeit fällt es ihm leicht, Menschen zu überzeugen und zu begeistern. Gerade in Zeiten der Veränderung gibt er klare Ziele vor, setzt sich selbst an die Spitze der Bewegung und wird so zum Vorbild für seine Mitarbeiter. Sein Führungsstil ist kollaborativ und von Vertrauen geprägt. Andererseits fehlt ihm im Unterschied zu manch anderen Führungskollegen die Stringenz, Pläne konsequent umzusetzen oder übergeordnete Strategien zu entwickeln. Ihm fehlen zudem ausgeprägte Markt- und Branchenkenntnisse.

Prototyp 3: Der Macher hat das, was dem Visionär fehlt - absolute Präsenz im operativen Hier und Jetzt. Er ist derjenige, der Situationen rasch analysiert, pragmatische Lösungen findet und so aktiv zum Unternehmenserfolg beiträgt. Sein Vorgehen ist hoch effektiv, Entscheidungen trifft er konsequent, ohne jedoch die übergeordnete Strategie aus dem Blick zu verlieren. Über aktuelle Projekte hinaus erkennt er komplexe Zusammenhänge und richtet sein Handeln danach aus. In der Mitarbeiterführung zeigt er sich hingegen wenig bewandert - als Macher erwartet er vor allem, dass sein Umfeld funktioniert.

Erkennen, fördern und halten

Trotz ihrer Schwächen sind diese Führungstypen erfolgreicher als durchschnittliche Universalmanager. Insgesamt haben die Top 25 Prozent der Wachstumsunternehmen quer durch alle Branchen doppelt so viele Spiky Leaders an Bord wie ihre Wettbewerber im zweiten Quartil. Welche Fähigkeiten in welchem Umfang gebraucht werden, hängt jedoch maßgeblich von der Wachstumsstrategie ab. Ein Unternehmen, das organisch wachsen will, indem es sein Produktportfolio laufend an die Marktbedürfnisse anpasst, benötigt laut Studie vor allem auf mittleren Führungskräfteebenen Manager mit ausgeprägten Talenten in den Bereichen Teamführung, Veränderungs- und Talentmanagement - also in erster Linie Inspiratoren. Visionäre ganz an der Spitze erweisen sich wiederum als besonders wertschöpfend in Unternehmen, deren Wachstumsstrategie auf Fusionen und Übernahmen ausgerichtet ist. Denn sie können meist am besten einschätzen, welche Zukäufe Erfolg versprechend sind und wie sich Synergien nutzen lassen.

Spiky Leaders zu erkennen, zu halten und zu fördern, ist indessen nicht einfach. Gerade größere Unternehmen mit ausgefeilten HR-Programmen tendieren dazu, bei der Führungskräfteentwicklung vor allem an den Schwächen ihrer Manager zu arbeiten als deren Stärken zu stärken. Hier könnte es sich auszahlen, die Personalprozesse kritisch auf ihre Toleranz gegenüber ungewöhnlichen Profilen zu überprüfen: Wie zuverlässig identifiziert das Recruiting bei Bewerbern Stärken, die für das Unternehmen relevant sind? Sind bestimmte Schwächen immer und überall K.o.-Kriterien? Worauf liegt der Fokus in der Entwicklung?

Durch intensives Coaching lassen sich vermeintlich fehlende Kompetenzen nur in geringem Umfang aufbauen - das kostet zu viel Zeit und bindet wertvolle Kräfte. Effektiver ist die gezielte Entwicklung von Stärken: Wer beispielsweise ein kleines Team durch eine schwierige Zeit geführt hat, sollte die Chance bekommen, genau diese Kompetenz zum Beispiel in einem anderen Umfeld weiterzuentwickeln - anstatt alle Kräfte in den Aufbau seiner analytischen Fähigkeiten zu stecken, um künftig Controllingfunktionen besser ausüben zu können. Diese Aufgabe übernimmt idealerweise eine andere Führungskraft, die über ausgeprägte analytische Stärken verfügt. Erfolgreiche Unternehmen sind daher bestrebt, die unterschiedlichen Stärken von Spitzenmanagern intelligent zu kombinieren. Unternehmen, die die Kunst der komplementären Teamzusammensetzung beherrschen, profitieren nicht nur von stärkerem Wachstum. Sie ziehen auch die Kräfte an, die den nötigen Entfaltungsspielraum suchen, um ihre Stärken voll auszuspielen - zum Wohle des Unternehmens: Spiky Leaders.

Zu den Autoren

Asmus Komm ist Partner im Hamburger Büro und einer der Leiter der europäischen HR-Initiative von McKinsey. Er berät Unternehmen und Institutionen mit Fokus auf Themen im Bereich Talentmanagement und HR. Asmus Komm hat an der Technischen Universität Berlin und an der London School of Economics BWL bzw. Management studiert und in St. Gallen in Wirtschaftswissenschaften promoviert.

Magnus Graf Lambsdorff ist Partner von Egon Zehnder International und im Hamburger Büro der Firma tätig. Sein Beratungsschwerpunkt liegt in den Bereichen Telecom Services, Digital Business Models sowie Private Equity. Graf Lambsdorff leitete viele Jahre die globale Talent Management Practice von Egon Zehnder. Studiert hat er an der Hochschule St. Gallen und an der Georgetown University, Washington D.C.

Blättern: Teil 2 / 2

• Teil 1: Topmanager mit Ecken und Kanten gesucht
• Teil 2: Die drei Typen