Text

• drucken
• verschicken
• bookmarken

Führung

Mythen der ersten 100 Tage

Von Roselinde Torres und Peter Tollmann

Bundespräsident Joachim Gauck hat die ersten drei Monate im Amt gerade hinter sich. Auch neue CEOs kennen die Herausforderung dieser ersten Zeit - jede Handlung wird kritisch beäugt. Viele stürzen sich sofort in die Arbeit und wollen alles richtig machen. Fünf typische Fehler und wie Sie sie vermeiden.

An der Spitze weht ein rauher Wind, und er wird immer rauher. Die Fluktuation von CEOs an der Spitze von mittleren und großen Unternehmen in den USA nimmt zu: Im Schnitt halten Vorstandsvorsitzende nur sechs Jahre im Amt durch. Vor einem Jahrzehnt waren es noch acht Jahre.

Mehr als 15 Prozent der Vorstandsvorsitzenden üben dieses Amt das erste Mal aus. Der richtige Start ist entscheidend, besonders während der berühmten ersten 100 Tage: In dieser Zeit stehen die Neuen unter besonderer Beobachtung und müssen beweisen, dass sie die Richtigen für den Job sind.

Leider sind zahlreiche Mythen über die 100-Tage-Strategie entstanden, die es für Chefs noch schwerer machen, zu führen.

Mythos 1

Neue CEOs sollten ihre Außenperspektive beibehalten und hohes Tempo vorlegen. Sie sollten schnellstens Personal und Arbeitsabläufe unter die Lupe nehmen und mögliche Mängel identifizieren, um "das Schlamassel" in den Griff zu kriegen. Ein CEO, der erst kürzlich sein Amt bei einem notleidenden Hersteller von industriellen Gütern angetreten hatte, verschwendete Zeit damit, das Wirken seines Vorgängers zu untersuchen und schlechtzureden. Nach einem Jahr dieser "Ich-bin-anders-als-mein-Vorgänger"-Führung hatte dieser CEO dem Geschäft noch nicht seinen eigenen Stempel aufgedrückt oder irgendwelche wegweisenden Entscheidungen getroffen.

Fakt: Neue CEOs profitieren von Selbstbeobachtung, nicht von Beobachtung allein. Sie sollten über ihren eigenen Führungs-Stil nachdenken, um sich an das neue Unternehmen anzupassen und gut einzufügen. Ein Beispiel: Ein Vorstandsvorsitzender brillierte bei der Kommunikation in kleinen Gruppen, beim Delegieren und beim Team-Building. Er war in der Lage, eine firmeneigene Startrampe für eine Reihe von Initiativen für den Umbau des Unternehmens zu entwickeln, weil er sich anfangs darauf konzentrierte, ein starkes Team aufzubauen und persönlich mit den Teammitgliedern zu kommunizieren.

Mythos 2

Neue Chefs sollten so schnell wie möglich eine Wirkung erzielen, indem sie ein paar leicht zu erringende Siege einfahren. Stellen Sie sich die amerikanische Führungskraft eines Unternehmens vor, das eine ausländische Firma übernommen hat. Ohne inne zu halten und die Kultur des Unternehmens anzuerkennen, die Besitzstrukturen und die Bereitschaft für einen Wandel zu berücksichtigen, entwickelte der CEO einen hochambitionierten Plan für Reorganistion und Wachstum. Der Aufsichtsrat lehnte diesen Plan ab und zwang ihn, sich zurückzuziehen, seine Glaubwürdigkeit wieder herzustellen und eine genauere Beobachtung seiner Aktivitäten zu dulden.

Fakt: Neue CEOs sollten herausfinden, wie ein Unternehmen tickt und mit diesen Gegebenheiten arbeiten, um ihre Ziele zu erreichen. In diesem Sinne handelte die designierte Vorstandsvorsitzende eines etablierten Medien-Unternehmens: Sie investierte die acht Monate vor ihrem Amtantritt, die Meinungen der Stakeholder einzuholen und um neue Geschäftsfelder für künftige Innovationen und Wachstum zu identifizieren. Nachdem sie ihr Büro bezogen und ihre Bewertung abgeschlossen hatte, stellte sie ihr Team zusammen. Ihre Geduld und ihre Genauigkeit flößte den Mitarbeitern neues Selbstvertrauen ein, steigerte die Arbeitsmoral und wurde später mit einem beeindruckenden Wachstum belohnt.

Mythos 3

Neue Vorstandsvorsitzende sollten ihre Führungsriege zusammenstellen, indem sie dafür die leistungsfähigsten Kräfte rekrutieren. Ein übereifriger CEO eines Nahrungsmittel-Konzerns formte ein Team aus herausragenden Führungskräften, nur um dann festzustellen, dass es gar kein Team war: Vielmehr war es eine Gruppe von Individuen mit unterschiedlichen und sich widersprechenden Ansätzen. Die Rolle des CEOs entwickelte sich zu der eines Moderators und Vermittlers, statt der eines Anführers.

Fakt: "Teamfähigkeit" kann wichtiger sein als persönliche Fähigkeiten. Die Neuen sollten nach Teamplayern suchen, weniger nach individuellen Superstars, wenn sie ihren innersten Führungskreis zusammenstellen. Ein Top-Talent, das nicht effektiv mit Kollegen zusammenarbeiten kann, ist eine Belastung und kein Wert.