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Vergesst die Leistungsträger nicht!

Von Gudrun Happich

2. Teil: Verwässerung der Einzigartigkeit

Als "Gegenleistung" für ihre Anstrengungen wollen sie Wertschätzung. Die Standardprogramme reichen meist für einen Zeitraum von rund zwei Jahren aus, die Leistungsträger klettern die Karriereleiter hinauf. Ganz allmählich schleicht sich dann oft, wie bei dem Geschäftsbereichsleiter im Beispiel, eine diffuse Unzufriedenheit ein. Meist wissen die Leistungsträger selbst nicht so genau, woher sie kommt. Sind es die Aufgaben? Der Vorgesetzte, oder das Gehalt? In solchen Momenten kommen Abwerbeangebote von der Konkurrenz gerade recht.

Meiner Erfahrung nach geht es aber in den meisten Fällen um etwas ganz anderes. Das ist allerdings den wenigsten bewusst. Die Leistungsträger wollen um ihrer selbst willen anerkannt werden, als Mensch und nicht bloß als funktionierendes Rädchen im Getriebe. In all den hochwertigen Programmen, mögen sie auch noch so viele individuelle Anteile und ein noch so hohes Niveau haben, werden die Leistungsträger doch wieder über einen Kamm geschert. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

Auch Leistungsträger sind abhängig vom richtigen Umfeld

Manchmal kümmern sich Unternehmen auch gar nicht (mehr) um ihre Leistungsträger. Frau C. war viele Jahre in einem renommierten Versicherungskonzern als Führungskraft tätig, in letzter Zeit war sie oft frustriert. Sie ist eine hervorragende Verkäuferin, hat beste Kontakte. Doch das zahlte sich weder für das Unternehmen noch für sie persönlich finanziell aus, da Großprojekte anderer Abteilungen immer wieder scheiterten. Als Gerüchte umgingen, dass das Tochterunternehmen, für das sie tätig ist, verkauft werden sollte, sah sie den Zeitpunkt für den Absprung gekommen. Der Konzern war so mit sich und dem potentiellen Verkauf beschäftigt, dass es sich um die Mitarbeiter überhaupt nicht kümmerte. Frau C. suchte aus eigener Initiative einen Coach auf. Ursprünglich war ihre Fragestellung: "Wie finde ich woanders eine neue Aufgabe?" Der Entschluss zu gehen, stand quasi schon fest. Erst im Prozess der Beratung erkannte Frau C, dass sie eigentlich im Unternehmen bleiben wollte, welche Aufgabe sie reizen würde und wo diese Position im Unternehmen angesiedelt sein müsste.

Frau C. wollte nicht mehr führen. Ihre größte Stärke bestand in ihrem unglaublich guten Netzwerk, sie hatte beste Kontakte zu Verbänden und diese bereits in der Vergangenheit mehrfach für das Unternehmen gewinnbringend eingesetzt. Dank dieses Inputs von außen und der Nähe zum Marktgeschehen erkannte Frau C. auch die Gründe für das Scheitern der Großprojekte. In ihrer idealen Position würde sie also die Kontaktpflege professionalisieren und weiter ausbauen, Innovationen für die Produktentwicklung ins Unternehmen holen, Trends mitgestalten. Eine solche Stelle war allerdings im Organigramm nicht vorgesehen. Nun - dann musste dies eben geändert werden! Wir überlegten, wer im Unternehmen den größten Nutzen von der beschriebenen Leistung haben würde: Es war der Vorstand. Also entwickelten wir eine Strategie und es folgten diverse Gespräche. Schließlich schuf das Unternehmen eine Vorstandsstabstelle für Frau C.

Viele denken, Stellenwechsel seien ein Muss für die Karriere. Die Folge: Sie bewerben sich auf Ausschreibungen, die gar nicht wirklich dem eigenen Profil entsprechen. So passen sie sich immer mehr an, werden austauschbar, verwässern ihre Einzigartigkeit. Versuchen Sie es andersherum: Machen Sie ihr unverwechselbares Profil und Ihre Idealposition zur Grundlage für Karriereentscheidungen.

Aber ist das nicht völlig weltfremd? Werden Unternehmen nicht dankend auf solche "Querulanten" verzichten und schon gar nicht einen solchen Aufwand für sie betreiben?

Nein. Tatsächlich ist das die Zukunft. Kluge Unternehmen handeln schon heute so.