Expansion

So erobern Sie Märkte in Schwellenländern

Von Vijay Govindarajan

Länder wie Indien, China oder Brasilien boomen weiter. Testen Sie, ob Ihr Unternehmen die richtige Strategie für den Vorstoß in diese Regionen hat.

Westliche multinationale Unternehmen - besonders die erfolgreichsten - haben durchweg Probleme, ihre selbst gesteckten Wachstums-Ziele in den Schwellenländer zu erreichen. Warum ist das so? Weil sie versuchen, ihre bisherigen Erfolgsstrategien zu wiederholen - diejenigen, die so gut in entwickelten Märkten funktioniert haben.

Dies war zum Beispiel bei dem amerikanischen Konzern Harman der Fall. Das Unternehmen war außergewöhnlich erfolgreich im Geschäft mit High-End-Infotainment-Systemen für Luxusautos. Doch die ersten Vorstöße in die Schwellenländer waren wenig erfolgreich. Harman versuchte es mit einer abgespeckten Version seines High-End-Systems. Das Resultat: ein kompletter Fehlschlag.

Bei Harman und anderen Unternehmen zeigt sich: Das institutionalisierte Denken - was der verstorbene Management-Professor Coimbatore K. Prahalad als vorherrschende Logik bezeichnete - schafft Stolperfallen. Sie könnenden Unternehmen in den Schwellenländern zum Verhängnis werden. Die Konsumenten in diesen Märkten haben nun einmal ganz andere Bedürfnisse als Verbraucher in den reichen Ländern. In unserem neuesten Buch "Reverse Innovation" beschreiben mein Koautor Chris Trimble und ich, wie westliche Konzerne diese vorherrschende Logik überwinden können. Zuerst einmal müssen Sie dazu die vorherrschende Logik innerhalb ihres Unternehmens verstehen. Der folgende Fragebogen gibt Ihnen einen ersten Eindruck.

Machen Sie jetzt den Test, ob Ihr Unternehmen auf Erfolgskurs in den Schwellenländern ist.

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Kürzlich schickte ich diesen Fragebogen an vier weltweit führende Konzerne. Die Resultate schwankten zwischen 15 und 35 Punkten - ein sehr ernüchterndes Ergebnis.

Was der CEO tun sollte

Basierend auf unseren Erfahrungen mit einem Dutzend Unternehmen, darunter Procter & Gamble, Deere & Company, Harman und Logitech, empfehlen wir einen zweistufigen Ansatz, der folgendes miteinander kombiniert: 1. Schrittweiser und passgenauer Veränderungsprozess quer durch das Unternehmen von oben nach unten (Top-down-Prozess) 2. Sofortiger und radikaler Wandel innerhalb kleiner Teams von unten nach oben (Bottom-up-Prozess), die konkrete Projekte vorantreiben.

1. Was der CEO tun sollte:

Entwickeln Sie eine neue Vision für die Zukunft des Unternehmens: Der CEO sollte seine Position nutzen, um Einfluss zu nehmen. Bei Harman betonte CEO Dinesh Paliwal wiederholt, dass die traditionellen Absatzmärkte gesättigt waren, und dass das Unternehmen künftig nur in den bisher von Harman nicht abgedeckten Märkten würde wachsen können.

Erhöhen Sie die Ausgaben für Forschung und Entwicklung in den Schwellenländern und konzentrieren Sie sich auf lokale Bedürfnisse: Harmans Kernkompetenz ist technisches Know-how. Paliwal verlegte den Schwerpunkt der Produktentwicklung von Deutschland und den USA in die wichtigsten Wachstumsmärkte.

Eignen Sie sich mehr Wissen über Schwellenländer an: Paliwal schickt sein gesamtes Führungsteam für einen Monat nach China, und das jedes Jahr. Das ist eine spannende Maßnahme, die auf einer simplen Idee beruht - Ein neues Umfeld fördert frisches Denken.

Was Projektteams tun sollten

Setzen Sie sich radikale Ziele: Harman bildete ein Lokales Wachstums-Team (LWT) in Indien mit dem Ziel, ein neues Infotainment-System für Autos zu entwickeln. Das neue Produkt sollte alle Funktionen bieten der bisherigen Produkte, zum halben Preis verkauft werden und nur ein Drittel der Kosten verursachen. Radikale Ziele wie diese führen zu bestimmten Zwängen in einem Projekt - und diese Zwänge provozieren Veränderungen des Denkens.

Nutzen Sie globale Ressourcen zu Ihrem Vorteil: Paliwal wählte für sein LWT in Indien besonders aufgeschlossene Ingenieure aus. Die deutschen Ingenieure des Unternehmens halfen dem LWT, Harmans globales, umfangreiches Reservoir an Ressourcen anzuzapfen, darunter bereits existierende Best-Practice-Lösungen und vorhandene Software-Algorithmen.

Managen Sie Konflikte und machen Sie dies zur Chefsache: Palival griff ein, als der Chief Technolgy Officer - mit Wurzeln im deutschen Ingenieurs-Team - einen Angriff gegen den Chef des LWTs, Sachin Lawande, lancieren wollte. Palival vereitelte diesen Angriff nicht nur, sondern unterstützte Lawande und machte ihn sogar zum neuen Chief Technology Officer. Diese spektakuläre Personalpolitik eines CEO kann dabei helfen, eine verkrustete Denkweise und Unternehmenskultur aufzubrechen.

Die Schlussfolgerung ist klar: Wenn ein Unternehmen die Zukunft in anderen Märkten oder Technologien sieht, muss es seine vorherrschende Logik überwinden.

Was sind Ihre Erfahrungen beim Einstieg in Schwellenländer? Sind deutsche Ingenieure zu verliebt in ihre High-Tech-Produkte? Diskutieren Sie mit!