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Die Renaissance der Portfoliosteuerung

Von Thomas Hutzschenreuter

Die aktuelle Krise legt schonungslos Strategiefehler der Vergangenheit offen. So wurden Manager verunglimpft, die Portfolios verschiedener Geschäftsbereiche unter einem Konzerndach steuern wollten. Thomas Hutzschenreuter, Professor für Unternehmensentwicklung an der WHU, zeigt, warum dies ein Irrweg war. Was denken Sie?

Die Portfoliosteuerung wurde den 1970er Jahren populär. Damals waren die Geschäftsportfolios großer Unternehmen heterogen und unüberschaubar geworden. Man brauchte Instrumente, um ihrer Herr zu werden. Nahezu alle renommierten Unternehmensberatungen entwickelten Matrixkonzepte,mit denen das Management die Steuerung ihrer Portfolios unterstützen konnte. Ziel war es, "ausgeglichene" Portfolios zu konfigurieren. Diese wiederum erlaubten es, frei werdende Mittel aus einem Teil der Geschäfte in neue Wachstumsbereiche zu investieren. Den Unternehmen wurde vielfach - und in manchen Fällen auch zu Recht - unterstellt, man investiere frei werdende Mittel lieber innerhalb des Unternehmens (auch in unrentable Projekte), als sie auszuschütten.

Dieser Vorwurf resultierte aus der Annahme, dass Ausschüttung in aller Regel besser sei, denn der Kapitalmarkt wüsste besser, in welche Projekte zu investieren sei. Managern, die Portfoliosteuerung betrieben wurde opportunistisches Verhalten vorgeworfen. Analysten forderten dazu auf, die Logik des Portfolios zu erklären. Für den Fall, dass diese (Logik) nicht verstanden wurde, wurden die Unternehmen mit dem so genannten "Conglomerate Discount" abgestraft. Die Idee des "Conglomerate Discount" beruht dabei auf der Annahme, dass man den so genannten "Stand-Alone-Wert" der einzelnen Geschäftsaktivitäten kennen würde. In der Folge wurden Unternehmen immer stärker dem Druck zur Fokussierung ausgesetzt.

An vielen Zulieferern der Automobilindustrie ist abzulesen, wozu übertriebene Fokussierung führen kann. Heute stehen viele dieser Unternehmen vor der Insolvenz beziehungsweise sind es bereits. Ihnen fehlt schlichtweg ein ausgleichendes Polster. Der Druck zur Fokussierung wurde mit dem Generalvorwurf der Intransparenz und der Verschwendung von Finanzmitteln begründet. Zudem wurde argumentiert, dass es für die Eigenkapitalgeber kostengünstiger sei, ein Portfolio auf Ebene der Wertpapiere zu bilden, als auf realwirtschaftlicher Ebene. Portfoliosteuerung, so die Schlussfolgerung, kostet nur und bringt nichts. Mit den Portfolios verschwand die Portfoliosteuerung.

Worin der Wert der Portfoliosteuerung liegt, sieht man gegenwärtig. Beispiele aus Unternehmen wie Siemens, Bosch und BASF zeigen, dass Portfolios solchen Unternehmensteilen, die von der Krise mehr betroffen sind als andere, Überlebensschutz bieten können. Werte, wie zum Beispiel die Unternehmenskultur, der Mitarbeiterstamm oder überlegenes Wissen in wichtigen Technologiebereichen können so vor dem Untergang beschützt werden, auch wenn dies kurzfristig an den Märkten nicht belohnt wird. Wenn dem so ist, können langfristig orientierte Eigenkapitalgeber von der Portfoliosteuerung profitieren. Bestes Beispiel hierfür sind Familienunternehmen. Hier wird Portfoliosteuerung mangels Möglichkeiten der Diversifikation über den Kapitalmarkt betrieben. Die Limitierung der verfügbaren finanziellen Mittel durch den Kreis der Familienmitglieder macht es notwendig, Risiken über Portfoliosteuerung zu begrenzen. Gegenwärtig zeigt sich an Familienunternehmen, wie Portfoliosteuerung zur Stabilität und damit zum Wert der Unternehmen beitragen kann. Ein zweiter Grund für die Renaissance der Portfoliosteuerung liegt in der gestiegenen und steigenden Bedeutung der Innenfinanzierung. In Zeiten, in denen Kreditmärkte und Eigenkapitalmärkte weniger liquide sind, sind die Unternehmen stärker auf Eigenmittel angewiesen. Insofern kann Portfoliosteuerung die Finanzierung von Wachstumsprojekten absichern und unabhängiger von externen, weniger sicheren Finanzierungsquellen machen.

Moderne Portfoliosteuerung geht allerdings über den Aspekt des "Ausgleiches" weit hinaus. Die zwei zentralen Fragen sind: Welche Vorteile resultieren für die einzelnen Geschäfte des Portfolios aus der Zugehörigkeit zu meinem Portfolio? Welche Vorteile kann ich aufgrund meines aktuellen Portfolios auf potenziell neue Geschäfte übertragen? Neben dem Aspekt des Risiko- und Finanzausgleiches geht es somit um die Ausnutzung und Entwicklung von Vorteilen - schließlich sind sie einzigartig dank der Kombination der Geschäfte. Dank Portfoliosteuerung kann es gelingen, Wettbewerbsvorteile in neuen Geschäften durch Übertragung überlegener Fähigkeiten aus anderen Geschäften zu schaffen. Gute Beispiele hierfür sind Bertelsmann und Porsche.

Das Beispiel Portfoliosteuerung macht auf einen ganz grundlegenden Punkt aufmerksam. Es existieren offenbar Managementpraktiken, die pauschal und zu Unrecht diskreditiert wurden. Eine Ursache hierfür ist, dass die ökonomische Theorie, die von sehr restriktiven Annahmen ausgeht, auf Phänomene und Probleme angewendet wird, für die diese Annahmen nicht zutreffen. Bevor etwas verteufelt wird, sollte deshalb geprüft werden, auf welchen Annahmen Schlussfolgerungen fußen und ob diese Annahmen gegeben sind. Zum anderen war es auch im Interesse bestimmter Kapitalmarktakteure, Unternehmen mithilfe von Scheinargumenten in für sie günstige Verhaltensweisen zu drängen. Insofern wird es weitere Bereiche nachhaltiger Unternehmensführung geben (beispielsweise die Beachtung des Vorsichts- und Realisationsprinzips), die man wiederentdecken wird und die eine Renaissance erleben werden.

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