Von Andrea Maessen
Es gehört zu den dringendsten Aufgaben der Marketing- und Vertriebsmanager das mühsam erreichte Preisniveau zu verteidigen. Gemäß einer Befragung von mehr als 80 Senior Managern im B2B-Geschäft steht die Sicherung der Marge im Zentrum des Krisenmanagements.
Marktwirtschaft: Angebot und Nachfrage bestimmen den Preis
Es ist schwieriger, Preissenkungen zurück zu nehmen als Kunden zurück zu gewinnen. Das sagen 70 Prozent der befragten Manager. Maßnahmen zur Preissicherung sind beispielsweise Listen- und Bruttopreise im Markt unverändert zu lassen. Zugeständnisse dürfen nur in Ausnahmefällen bei strategisch wichtigen Kunden eingesetzt werden. Diese sollten verdeckt, wenn möglich in Form von Naturalrabatten gemacht werden, denn sonst besteht die Gefahr, dass sich eine fallende Preisspirale in Gang setzt.
Es ist sinnvoller, die Wettbewerbsfähigkeit im Preis zu gewährleisten, als hohe nachträgliche Rückvergütungen (Boni) zu gewähren. Im Sog der Kosten- und Preissteigerungen haben sich in den vergangenen Jahren auch die Bonusquoten in den hohen ein- bis zweistelligen Bereich entwickelt. Die Krise bietet die Chance, diese zurückzuführen. Dies geschieht im Rahmen einer unterproportionalen Erhöhung der Rabatte.
Andrea Maessen ist Preisexpertin bei Simon-Kucher & Partners
Es ist der Marktführer, der für die Preisführung verantwortlich ist. Er muss für Orientierung, Berechenbarkeit und Planbarkeit im Preismanagement sorgen. Preisführerschaft ist in der Krise nötig, sobald der Preisdruck zunimmt. Das sagen drei von vier Managern. Schließlich geben sich die Kunden entsprechend aufmerksam und sensibel und - speziell angeschlagene - Konkurrenten reagieren preisaggressiver.
Auch die Starken bleiben in der Krise nicht verschont. Die drohende Gewinnkrise lässt sich nur lösen, wenn die Preisverteidigung als oberstes Gebot der Stunde anerkannt und dementsprechend gehandelt wird.
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Kommentar 1:
"Kosten senken" ist das Mantra im Einkauf - nicht nur in der Krise. Im Vertrieb gerät dadurch der Preis zum zentralen Instrument - mit fatalen Folgen für beide Seiten.
Auf der Einkaufsseite werden Güter und Leistungen gerne in Bezugseinheiten gepresst, die dem Bedarf nicht immer gerecht werden. Was bei allgemein austauschbaren "Commodities" gut funktioniert, kann gefährliche Auswirkungen auf unternehmens- oder produktkritische Bereiche haben.
Zum Beispiel: Ein Hersteller, der Bauelemente von einem 30 Prozent billigeren Lieferanten beziehen will, muss sich fragen, wie sich das auf die Qualität des eigenen Produktes auswirkt, ob die Transaktionskosten des Einkaufs nicht einen Teil der Ersparnis abschmelzen lassen und ob der billigere Lieferant in der Lage ist, den eigenen Betrieb im industriellen Maßstab zuverlässig zu beliefern.
Hintergrund ist häufig die Steuerung des Einkaufs aus den Zielsystemen der Finanzwelt: Herstellkosten und Cash Flow wirken sich auf die Erfolgsmetriken der Einkäufer aus. "Savings Targets" müssen umgesetzt werden, auch wenn dem Lieferanten vor lauter gewürgt werden schon die Zunge aus dem Hals hängt.
Auf der Absatzseite reagieren Marketiers und Vertriebsleute reflexartig: Preise runter! Eine differenzierte Preispolitik - wie sie im Artikel von Frau Maessen anklingt - gelingt zu selten, weil die Abstimmung von Maßnahmen interne Barrieren überwinden muss. Vertriebe denken "Umsatz", Produktion denkt "Kosten", Einkauf denkt "Savings", usw. - ein vorzügliches Gemenge, um aneinander vorbei zu reden - oder die Abstimmung gleich zu lassen.
Schon zwischen Marketing und Vertrieb knirscht es gerne. Dem Vertrieb mit seinen Sales-Targets sind Kundensegmente mitunter egal. Auch hier sind die Ergebnisse dramatisch. Ich kenne einen Fall, wo sich der Vertrieb traditionell auf den Spezialhandel mit kleinen Absatzmengen, vermeintlich guten Margen und jährlichen Boni verließ. Eine Betrachtung der Gesamtkosten einzelner Aufträge zeigte, dass mit jeder Einheit, die zusätzlich in diesen Kanal verkauft wurde, der Verlust um cirka 100 Euro anstieg.
Erfolgreicher - für alle Beteiligten - ist es, Wertschöpfungsketten konsequent vom Endbenutzer "upstream" zu integrieren. In einem konkreten Fall konnten dadurch an jeder betrachteten Station der Lieferkette über 15 Prozent Kosten gespart und gleichzeitig die Marge zwischen 5 und 12 Prozent gesteigert werden - bei gleichem oder höheren Absatzvolumen und mit differenzierten, transparenten Preisen.
C. Siekmann
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