Im Reich des Narzissten

FALLSTUDIE:

HBM Juli 2013

Hast du den Be­richt aus un­se­rem in­di­schen Büro ge­se­hen?", frag­te Ste­fan Kon­rad. "Ich bin ge­ra­de da­bei, ihn zu öff­nen", ant­wor­te­te Ca­ro­li­ne Dougher­ty am an­de­ren Ende der Lei­tung.
Kon­rad und Dougher­ty wa­ren alte Ha­sen bei Le­man High­lan­der & Com­pa­ny. Sie hat­ten vor über 20 Jah­ren - gleich nach ih­rem Ab­schluss an der Busi­ness School - ge­mein­sam bei der Be­ra­tungs­fir­ma an­ge­fan­gen. In­zwi­schen lei­te­te Kon­rad das Ge­schäft in Süd­asi­en und dem Na­hen Os­ten, und Dougher­ty küm­mer­te sich als glo­ba­le Per­so­nal­che­fin um die per­so­nel­len An­ge­le­gen­hei­ten. Ihre Bü­ros in der Le­man-Zen­tra­le in New York la­gen nur ein paar Tü­ren aus­ein­an­der.
„Die Zah­len se­hen gut aus“, sag­te Dougher­ty. „Drei neue Kun­den, dar­un­ter NMM Tech­no­lo­gy - wirk­lich be­ein­dru­ckend. Da hat Vi­jay sich wie­der mal selbst über­trof­fen.“
„Das kann man wohl sa­gen“, be­stä­tig­te Kon­rad. „Lies wei­ter!“ Er war­te­te auf ihre Re­ak­ti­on, und dies­mal klang ihre Stim­me we­ni­ger be­wun­dernd: „Schon wie­der!“
„Ge­nau“, sag­te Kon­rad. „Die Fluk­tua­ti­ons­ra­te ist wie­der ge­stie­gen. Das geht jetzt schon seit vier Quar­ta­len so. In­zwi­schen sind wir bei 32 Pro­zent an­ge­langt - viel hö­her als der Bran­chen­durch­schnitt. Und die Er­geb­nis­se der Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung sind wirk­lich ka­ta­stro­phal.“
„Er hat sich noch nie um die mensch­li­che Sei­te des Ge­schäfts ge­küm­mert - ich fin­de das auch sehr scha­de“, sag­te Dougher­ty.
Kon­rad mach­te sich schon seit ge­rau­mer Zeit Sor­gen um das Büro in Mum­bai. Bis­her war es schnel­ler ge­wach­sen als alle an­de­ren Zweig­stel­len von Le­man; das Ge­schäft boom­te. Und doch spür­te er bei je­dem sei­ner Be­su­che, dass die Mit­ar­bei­ter dort nicht glück­lich wa­ren. Vi­jay Ku­mar, der Ma­na­ging Part­ner in Mum­bai, und sei­ne Stell­ver­tre­te­rin Apar­na Na­yak ver­si­cher­ten Kon­rad je­doch im­mer wie­der, dass al­les in bes­ter Ord­nung sei, und wie­sen auf ihre Wachs­tums­zah­len hin.
Le­man High­lan­der hat­te Vi­jay Ku­mar acht Jah­re zur­vor mit ag­gres­si­ven Me­tho­den von McKin­sey ab­ge­wor­ben, um das Büro in Mum­bai auf­zu­bau­en. Bei McKin­sey war Ku­mar ein Star ge­we­sen - mit her­vor­ra­gen­den Re­fe­ren­zen in­di­scher und ame­ri­ka­ni­scher Un­ter­neh­men und aus­ge­präg­tem Ge­schäfts­sinn. Da­mals wa­ren sich alle dar­über ei­nig ge­we­sen, dass er der rich­ti­ge Mann war, um die Prä­senz der Fir­ma in In­di­en auf­zu­bau­en. Zwei der Part­ner hat­ten sich an sei­ne Fer­sen ge­hef­tet und es tat­säch­lich ge­schafft, ihn ins Boot zu ho­len. Drei Jah­re spä­ter hat­te Ku­mar be­reits be­wie­sen, was er wert war - so­gar mehr als das: Die Um­sät­ze des Bü­ros in Mum­bai wa­ren fan­tas­tisch, und wich­ti­ge Groß­kun­den rann­ten Ku­mar förm­lich die Bude ein. Man­che Un­ter­neh­men wa­ren so­gar von McKin­sey, Bain und BCG zu ihm über­ge­lau­fen. Die Part­ner wa­ren be­geis­tert. Nur Dougher­ty und Kon­rad schie­nen die per­so­nel­len Pro­ble­me auf­ge­fal­len zu sein.
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