Die richtige Dosis Altruismus

PSYCHOLOGIE:

HBM Juli 2013

Geben ist se­li­ger als neh­men? Dar­über ent­schei­den An­ge­stell­te je­den Tag aufs Neue. Hilfs­be­rei­te Kol­le­gen auf der einen Sei­te for­dern kei­ne Ge­gen­leis­tung. Sie un­ter­stüt­zen an­de­re bei de­ren Ar­beit, ge­ben Wis­sen und Kon­tak­te wei­ter. Egois­ten da­ge­gen ver­su­chen, an­de­re für ihre Zie­le ein­zu­span­nen, be­hal­ten ihr Fach­wis­sen lie­ber für sich und op­fern kei­ne Zeit, um ih­ren Mit­menschen zu hel­fen.
Un­ter­neh­men ha­ben ein großes In­ter­es­se dar­an, das Ge­ben zu för­dern. Je­der ef­fek­ti­ven Zu­sam­men­ar­beit, je­der In­no­va­ti­on, je­der Qua­li­täts­ver­bes­se­rung und je­dem ex­zel­len­ten Ser­vice liegt die Be­reit­schaft zu­grun­de, an­de­ren beim Er­rei­chen ih­rer Zie­le zu hel­fen. Un­ter­neh­men, in de­nen sol­ches Ver­hal­ten zur Norm wird, pro­fi­tie­ren sehr schnell. Das zeigt eine Me­ta­ana­ly­se un­ter der Lei­tung des Or­ga­ni­sa­ti­ons­for­schers Na­than Pod­sa­koff an der Uni­ver­si­ty of Ari­zo­na. Pod­sa­koffs Team ana­ly­sier­te 38 Stu­di­en über das Ver­hal­ten in Or­ga­ni­sa­tio­nen, die mehr als 3500 Un­ter­neh­men ver­schie­dens­ter Bran­chen ab­deck­ten. Das Fa­zit: Die Kor­re­la­ti­on zwi­schen der Hilfs­be­reit­schaft der Ar­beit­neh­mer und po­si­ti­ven Un­ter­neh­mens­er­geb­nis­sen war er­staun­lich sta­bil. Ein hö­he­rer Pro­zent­satz an al­truis­ti­schem Ver­hal­ten ging mit deut­lich mehr Ren­ta­bi­li­tät, Pro­duk­ti­vi­tät, Ef­fi­zi­enz und Kun­den­zu­frie­den­heit ein­her; au­ßer­dem wa­ren in sol­chen Un­ter­neh­men die Kos­ten nied­ri­ger, und die Mit­ar­bei­ter­f­luk­tua­ti­on war ge­rin­ger. Al­truis­ti­sche Mit­ar­bei­ter för­dern Ko­or­di­na­ti­on und das ef­fi­zi­en­te Lö­sen von Pro­ble­men. Au­ßer­dem ent­steht so eine von Zu­sam­men­halt ge­präg­te ko­ope­ra­ti­ve Un­ter­neh­mens­kul­tur, die Kun­den, Lie­fe­ran­ten und Spit­zen­ta­len­te glei­cher­ma­ßen an­spricht.
Doch selbst wenn Füh­rungs­kräf­te die Be­deu­tung groß­zü­gi­ger Mit­ar­bei­ter er­ken­nen und sol­ches Ver­hal­ten in ih­rem Un­ter­neh­men gern för­dern wür­den, ver­mit­teln sie ih­rer Be­leg­schaft doch am­bi­va­len­te Bot­schaf­ten zu der Fra­ge, ob es wirk­lich rat­sam ist, sich für die In­ter­es­sen an­de­rer ein­zu­set­zen. Ro­bert Frank, Wirt­schafts­wis­sen­schaft­ler an der Cor­nell Uni­ver­si­ty, hat fest­ge­stellt, dass in vie­len Un­ter­neh­men Be­loh­nungs­sys­te­me vor­herr­schen, die an ein Null­sum­men­spiel er­in­nern: Bei Be­för­de­rungs­ent­schei­dun­gen kommt im­mer nur ei­ner zum Zug, wäh­rend die an­de­ren zu­rück­ste­hen müs­sen. So­ge­nann­te For­ced-Ran­king-Leis­tungs­be­wer­tun­gen (Mit­ar­bei­ter wer­den auf ei­ner Punk­tes­ka­la von eins bis fünf be­wer­tet und nach ei­nem be­stimm­ten Schlüs­sel auf die Ka­te­go­ri­en A, B und C ver­teilt - Anm. d. Red.) zwin­gen Chefs dazu, für je­den Mit­ar­bei­ter, der fünf Punk­te er­hält, einen an­de­ren mit nur ei­nem Punkt zu be­ur­tei­len. Je mehr Geld die Spit­zen­kräf­te aus ei­nem kon­kur­ren­z­ori­en­tier­ten Bo­nus­pool be­zie­hen, de­sto we­ni­ger be­kommt der Rest der Be­leg­schaft. Sol­che Si­tua­tio­nen brin­gen Mit­ar­bei­ter dazu, sich ge­gen­sei­tig zu be­kämp­fen und die Be­mü­hun­gen ih­rer Kol­le­gen eher zu un­ter­gra­ben als zu un­ter­stüt­zen. Selbst in Un­ter­neh­men ohne gna­den­los kon­kur­ren­z­ori­en­tier­tes Be­wer­tungs­sys­tem füh­ren streng ab­ge­grenz­te Zu­stän­dig­kei­ten und die Kon­zen­tra­ti­on auf in­di­vi­du­el­le Leis­tungs­kenn­zah­len häu­fig dazu, dass sich je­der nur noch um sei­ne ei­ge­nen Auf­ga­ben küm­mert.
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