Mythos Soft Skills

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HBM Juli 2013

Fast je­der kennt so eine Ge­schich­te: Ein Kol­le­ge lie­fert glän­zen­de Zah­len ab, sein Re­nom­mee in­ner­halb des Hau­ses ist erst­klas­sig, und dank sei­ner Ex­per­ti­se hat er tat­säch­lich die ers­ten Spros­sen der Kar­rie­re­lei­ter er­klom­men. Doch dann ist plötz­lich Schluss mit sei­ner be­ruf­li­chen Ent­wick­lung. Egal, wie lang die Lis­te sei­ner Er­fol­ge wird und wie gut er in der ei­ge­nen Or­ga­ni­sa­ti­on ver­drah­tet ist: Der Auf­stieg vom Mit­tel­ma­na­ge­ment in die obe­re Füh­rungs­rie­ge bleibt ihm ver­wehrt. Ent­schei­dun­gen über Be­för­de­run­gen sind vie­ler­orts ein Buch mit sie­ben Sie­geln, das viel In­ter­pre­ta­ti­onss­piel­raum lässt. Auf­stiegs­wil­li­ge sind mit der Fra­ge, wie sie ihre Kar­rie­re­zie­le er­rei­chen kön­nen, nicht sel­ten voll­kom­men auf sich ge­stellt.
Lau­ra Guillén, As­si­stant Pro­fes­sor für Or­ga­ni­za­tio­nal Be­ha­viour an der Eu­ro­pean School of Ma­na­ge­ment and Tech­no­lo­gy (ESMT) in Ber­lin, woll­te her­aus­fin­den, wor­an es liegt, dass ei­ni­ge Nach­wuchs­füh­rungs­kräf­te auf dem Weg nach oben schein­bar grund­los ste­cken blei­ben, und wel­che Fä­hig­kei­ten sie ent­wi­ckeln müs­sen, um die­ser Sta­gna­ti­on ent­ge­gen­wir­ken zu kön­nen. Ge­mein­sam mit Wil­lem E. Sa­ris, Sub­di­rec­tor am Re­se­arch and Ex­per­ti­se Cen­tre for Sur­vey Me­tho­do­lo­gy (RECSM) der Uni­ver­si­tät Pom­peu Fa­b­ra in Bar­ce­lo­na, hat die Wis­sen­schaft­le­rin jüngst un­ter­sucht, in­wie­weit die Per­sön­lich­keit und das an­ge­lern­te Füh­rungs­ver­hal­ten den Kar­rie­re­ver­lauf von Nach­wuchs­füh­rungs­kräf­ten be­ein­flus­sen. Als Da­ten­grund­la­ge diente Guillén und Sa­ris eine Um­fra­ge un­ter 223 Mit­tel­ma­na­gern in spa­ni­schen Ak­ti­en­ge­sell­schaf­ten; etwa die Hälf­te der Teil­neh­mer (die als An­reiz ein wei­ter­füh­ren­des Coa­ching an­ge­bo­ten be­kom­men hat­ten) wil­lig­te zu­dem ein, dass Guillén und Sa­ris auch von Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen In­for­ma­tio­nen über sie ein­hol­ten.
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