Big Bang Disruption

WETTBEWERB:

HBM Juni 2013

Jeder halb­wegs be­le­se­ne Un­ter­neh­mens­len­ker muss heu­te wis­sen, wie ge­fähr­lich dis­rup­ti­ve In­no­va­tio­nen sind und wie man sich ge­gen sie wehrt. For­schungs­li­te­ra­tur aus zwei Jahr­zehn­ten steht ihm zur Ver­fü­gung, be­gin­nend mit Jo­seph L. Bow­ler und Clay­ton M. Chris­ten­sen mit ih­rem 1995 er­schie­ne­nen Ar­ti­kel „Dis­rup­ti­ve Tech­no­lo­gies: Cat­ching the Wave“ in der „Har­vard Busi­ness Re­view“. Die Bot­schaft an die Füh­rungs­kräf­te eta­blier­ter Un­ter­neh­men ist im­mer die­sel­be: Be­hal­ten Sie Neu­star­ter im Auge, die bil­li­ge­ren Er­satz für Ihre Pro­duk­te an­bie­ten, da­mit zu­nächst neue Kun­den am un­te­ren Ende ge­win­nen und sich dann all­mäh­lich in hö­he­re Seg­men­te hoch­ar­bei­ten. Wenn sol­che Dis­rup­to­ren auf den Plan tre­ten, so die Lehr­mei­nung, zählt vor al­lem Schnel­lig­keit: Man kauft sie ent­we­der auf oder grün­det so­fort einen ei­ge­nen Wett­be­wer­ber, der sich ihre neue Tech­no­lo­gie zu­nut­ze macht.
Lei­der hat die­ses be­kann­te Mo­dell einen blin­den Fleck: Es geht da­von aus, dass Dis­rup­to­ren im­mer mit ei­ner bil­li­ge­ren, un­ter­le­ge­nen Al­ter­na­ti­ve be­gin­nen und da­mit Kun­den aus dem am we­nigs­ten pro­fi­ta­blen Seg­ment an­spre­chen. Nach die­ser Theo­rie ha­ben eta­blier­te An­bie­ter im­mer noch ge­nü­gend Zeit, da­ge­gen­zu­hal­ten und ihre ei­ge­nen Pro­duk­te auf den neu­en Stand der Tech­nik zu brin­gen.
Für Her­stel­ler von Na­vi­ga­ti­ons­ge­rä­ten wie Tom­Tom, Gar­min oder Ma­gel­lan er­wies sich das als we­nig hilf­reich. Kos­ten­lo­se Navi-Apps fin­den sich heu­te vor­in­stal­liert auf je­dem Smart­pho­ne, und sie sind nicht nur bil­li­ger, son­dern auch bes­ser als die für sich ste­hen­den Ge­rä­te der Spe­zi­al­an­bie­ter. Dank der ro­bus­ten Platt­for­men der Be­trie­bs­sys­te­me iOS und An­dro­id wer­den die Apps oben­drein stän­dig wei­ter­ent­wi­ckelt und neue Ver­sio­nen kom­men au­to­ma­tisch über die Cloud auf die Ge­rä­te.
Die­se Dis­rup­ti­on ging nicht von Kon­kur­ren­ten in der­sel­ben Bran­che aus, nicht ein­mal von sol­chen mit ei­nem ent­fernt ähn­li­chen Ge­schäfts­mo­dell. Die neue Tech­no­lo­gie nahm ih­ren An­fang auch nicht am un­te­ren Ende ei­nes rei­fen Mark­tes und folg­te dann ei­ner sorg­fäl­tig ge­plan­ten Mar­sch­rou­te zu hö­he­ren Kun­den­seg­men­ten - der Um­stieg der Nut­zer er­folg­te in­ner­halb von Wo­chen. Und da­bei wur­den kei­nes­wegs nur die am we­nigs­ten pro­fi­ta­blen oder be­ach­te­ten Kun­den weg­ge­lockt: Die Fah­nen­flucht er­folg­te in al­len Seg­men­ten gleich­zei­tig und in Mas­sen.
Die­se Art von In­no­va­ti­on ver­än­dert die Spiel­re­geln. Dass rei­fe Pro­duk­te von neu­en Tech­no­lo­gi­en aus­ra­diert wer­den und die Le­bens­zy­klen von Pro­duk­ten im­mer kür­zer wer­den, dar­an ha­ben wir uns ge­wöhnt. Mitt­ler­wei­le aber ent­ste­hen und ver­schwin­den kom­plet­te Pro­dukt­li­ni­en - gan­ze Märk­te - prak­tisch über Nacht. Dis­rup­to­ren kön­nen über­all und je­der­zeit aus dem Nir­gend­wo auf­tau­chen. Und sind sie erst ein­mal da, las­sen sie sich kaum noch be­kämp­fen.
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