Komplexe Verhandlungen erfolgreich führen

HBM Mai 2013

Die meis­ten großen Ab­schlüs­se be­ste­hen aus ei­ner Rei­he von klei­ne­ren - das gilt für Me­ga­fu­sio­nen, große Auf­trä­ge und In­fra­struk­tur­pro­jek­te eben­so wie für man­che UN-Re­so­lu­tio­nen. Sie sind der Hö­he­punkt vie­ler spe­zi­fi­scher Ver­hand­lun­gen mit ver­schie­de­nen Par­tei­en, von de­nen jede ihre ei­ge­nen In­ter­es­sen hat. Die meis­ten Ver­hand­lungs­rat­ge­ber be­fas­sen sich da­mit, wie man die rich­ti­ge Tak­tik für je­des die­ser Puzz­le­tei­le wählt. In der Li­te­ra­tur feh­len je­doch In­for­ma­tio­nen dar­über, wie die ein­zel­nen Tei­le am bes­ten zu­sam­men­pas­sen, und erst recht dar­über, wie man her­aus­fin­det, wel­ches über­haupt die rich­ti­gen Tei­le sind. Hier klafft eine Lücke.
Ein gu­tes Bei­spiel für die Ver­ket­tung zahl­rei­cher Ver­hand­lun­gen ist die Über­nah­me von Ar­ce­lor, Eu­ro­pas größ­tem Stahl­un­ter­neh­men, durch Mit­tal Steel - ein kom­ple­xes Ge­schäft mit ei­nem Vo­lu­men von 33,1 Mil­li­ar­den Dol­lar. Hät­te der Grün­der Laks­h­mi Mit­tal sich ein­fach mit dem Chef von Ar­ce­lor ge­trof­fen, um mit ihm über die Über­nah­me zu ver­han­deln, hät­te der das An­ge­bot auf je­den Fall ab­ge­lehnt, egal wie über­zeu­gend Mit­tal auf­ge­tre­ten wäre: Nach meh­re­ren Be­rich­ten wa­ren Board wie CEO des Un­ter­neh­mens an­fangs ent­schie­den ge­gen das Ge­schäft. Statt­des­sen nutz­ten Mit­tal und sein Sohn Adi­t­ya (der CFO des Un­ter­neh­mens) ein In­stru­ment, das wir als „Ver­hand­lungs­kam­pa­gne“ be­zeich­nen. De­ren Kom­po­nen­ten: meh­re­re Ver­ein­ba­run­gen zu Fi­nanz­fra­gen, in­ten­si­ve Be­schäf­ti­gung mit Ak­tio­nären und Po­li­ti­kern in Lu­xem­burg, Frank­reich, den Nie­der­lan­den und Deutsch­land so­wie Ge­sprä­che mit Auf­sichts­be­hör­den in Brüs­sel und Wa­shing­ton. Mit die­sen Ein­zel­ver­hand­lun­gen si­cher­te sich Mit­tal ge­nü­gend Un­ter­stüt­zung, um po­ten­zi­el­le Blo­ckie­rer zu über­win­den und für sich ein­zu­neh­men.
Bei dem Mit­tal-Deal stand viel auf dem Spiel. Doch auch vie­le klei­ne­re Ge­schäf­te müs­sen an meh­re­ren Fron­ten funk­tio­nie­ren. Wer sich zum Bei­spiel für ein neu­es Pro­dukt ein­setzt, muss kom­ple­xe in­ter­ne Ver­hand­lun­gen mit Ein­zel­per­so­nen und Ab­tei­lun­gen ko­or­di­nie­ren, um sich die Un­ter­stüt­zung und Ge­neh­mi­gung der Füh­rungs­spit­ze zu si­chern. Und Grün­der ei­nes neu­en Un­ter­neh­mens müs­sen ein gan­zes Netz aus Ver­ein­ba­run­gen spin­nen, die sich ge­gen­sei­tig stüt­zen: Geld zu den rich­ti­gen Be­din­gun­gen und von den rich­ti­gen Quel­len lei­hen, glaub­wür­di­ge Mit­glie­der für den Board ge­win­nen, sich mit wich­ti­gen Mit­ar­bei­tern ei­ni­gen, Ver­trä­ge mit stra­te­gi­schen Part­nern aus­ar­bei­ten und noch mehr.
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