Ein Spitzenteam aus Stars formen

TEAMWORK:

HBM März 2013

Ein Blick auf das knapps­te Gut ei­nes Un­ter­neh­mens - das Ta­lent sei­ner Mit­ar­bei­ter - zeigt, dass es zwi­schen den bes­ten Leu­ten und dem Rest große Leis­tungs­un­ter­schie­de gibt. Bei ein­fa­chen Rou­ti­ne­auf­ga­ben sind Spit­zen­kräf­te nor­ma­ler­wei­se zwei- bis drei­mal so pro­duk­tiv wie an­de­re. Ju­sto Tho­mas, der bes­te Fisch­metz­ger im Re­stau­rant „Le Ber­nar­din“ in New York, kann zum Bei­spiel in­ner­halb ei­ner Stun­de so viel Fisch por­tio­nie­ren wie ein durch­schnitt­li­cher Hilfs­koch in drei Stun­den. Und in stark spe­zia­li­sier­ten oder krea­ti­ven Ar­beits­be­rei­chen ist der Un­ter­schied zwi­schen Spit­ze und Durch­schnitt so­gar noch grö­ßer, er be­trägt das Sechs­fa­che oder mehr. Ehe John Ro­berts Obers­ter Rich­ter am U. S. Su­pre­me Court wur­de, führ­te er 39 Pro­zes­se vor die­sem Ge­richt und konn­te 25 da­von ge­win­nen. Sei­ne Er­folgs­quo­te ist fast neun­mal so hoch wie die durch­schnitt­li­che Er­folgs­bi­lanz an­de­rer gu­ter Staats­an­wäl­te (Ge­ne­ral­staats­an­wäl­te aus­ge­nom­men), die seit 1950 Fäl­le vor dem obers­ten Ge­richt der USA ver­tre­ten ha­ben (sie­he auch Kas­ten „Was Stars be­son­ders macht“) . Wir schät­zen, dass die Leis­tungs­trä­ger über alle Be­rufs­grup­pen hin­weg un­ge­fähr vier­mal so pro­duk­tiv sind wie durch­schnitt­li­che Mit­ar­bei­ter . Und das gilt für alle Bran­chen, geo­gra­fi­schen Re­gio­nen und Un­ter­neh­mens­ty­pen, die wir un­ter­sucht ha­ben.
Aber wenn das so ist - wa­rum stel­len Un­ter­neh­men dann kei­ne Teams nur aus Spit­zen­leu­ten zu­sam­men, wenn eine be­son­ders wich­ti­ge Aus­ga­be er­füllt wer­den muss? Auf die­se Fra­ge wird gern die ver­brei­te­te Ant­wort ge­ge­ben, dass sol­che Teams ein­fach nicht funk­tio­nier­ten. Es gehe nur um die Egos der Leu­te, die Zu­sam­men­ar­beit sei schlecht, die Team­mit­glie­der wür­den ih­ren Chef zur Ver­zweif­lung trei­ben.
Wir glau­ben: Es ist an der Zeit, die­ses Vor­ur­teil zu wi­der­le­gen. Kei­ne Fra­ge: Die Ar­beit mit ei­nem Team aus Stars ist nichts für Leu­te mit schwa­chen Ner­ven. Aber wenn viel auf dem Spiel steht, wenn es dar­um geht, ein Ge­schäfts­mo­dell um­zu­krem­peln, ein wich­ti­ges neu­es Pro­dukt zu ent­wi­ckeln oder ein stra­te­gi­sches Pro­blem zu lö­sen - wäre es nicht tö­richt, aus­ge­rech­net auf die bes­ten Leu­te zu ver­zich­ten, wenn man sie viel­leicht doch zu ef­fek­ti­ver Zu­sam­men­ar­beit be­we­gen kann?
Wir ha­ben je­den­falls Spit­zen­teams er­lebt, die her­vor­ra­gen­de Ar­beit leis­te­ten. Zum Bei­spiel dau­er­te es nur zwei Jah­re, bis 600 Ap­p­le-In­ge­nieu­re das voll­stän­dig über­ar­bei­te­te Com­pu­ter­be­trie­bs­sys­tem OS X ent­wi­ckelt, ge­tes­tet und zum Ein­satz ge­bracht hat­ten. Bei Mi­cro­soft da­ge­gen wa­ren 10000 In­ge­nieu­re über fünf Jah­re da­mit be­schäf­tigt, um Win­dows Vis­ta zu ent­wi­ckeln und zur Marktrei­fe zu brin­gen - und schließ­lich wie­der vom Markt zu neh­men.
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