Das Richtige auf Lager haben

SORTIMENTSPLANUNG:

HBM Februar 2013

Im Ein­zel­han­del ent­schei­det die Sor­ti­ments­po­li­tik über den Un­ter­neh­mens­er­folg. Doch es ist nicht leicht, die rich­ti­ge Aus­wahl an Pro­duk­ten zu tref­fen. An­ders als beim Be­stands­ma­na­ge­ment oder bei der Preis­fin­dung, wo sich die Händ­ler auf jede Men­ge Da­ten und Ana­ly­se­werk­zeu­ge stüt­zen kön­nen, ist die Sor­ti­ment­s­op­ti­mie­rung im­mer noch mehr Kunst als Wis­sen­schaft. Da­bei kön­nen Feh­ler ka­ta­stro­pha­le Fol­gen ha­ben.
Neh­men Sie das Bei­spiel von Wal-Mart: Nach­dem Ver­brau­cher in ei­ner Um­fra­ge an­ge­ge­ben hat­ten, dass sie über­sicht­li­che­re Lä­den be­vor­zu­gen, leg­te der ame­ri­ka­ni­sche Ein­zel­han­dels­kon­zern im Jahr 2008 das „Pro­ject Im­pact“ auf - und re­du­zier­te dar­in sei­ne Be­stands­ein­hei­ten um 15 Pro­zent. Das Er­geb­nis: Die Ver­kaufs­zah­len bra­chen ein. Wal-Mart sah sich dar­auf­hin ge­zwun­gen, die meis­ten Än­de­run­gen wie­der rück­gän­gig zu ma­chen.
Wei­taus schlim­mer er­ging es Su­per Fresh: Die Su­per­markt­ket­te des US-Le­bens­mit­tel­händ­lers A&P strich einen be­trächt­li­chen Teil des Tro­cken­sor­ti­ments, weil es sich schlecht ver­kauf­te. Statt­des­sen räum­te der An­bie­ter fri­schen Le­bens­mit­teln mehr Platz ein. Doch wie sich her­aus­stell­te, woll­ten die Kun­den auf die aus­sor­tier­ten Pro­duk­te nicht ver­zich­ten. Sie kauf­ten dar­auf­hin lie­ber wo­an­ders ein, und Su­per Fresh muss­te In­sol­venz an­mel­den.
Ein wei­te­res Bei­spiel ist ein Haus­halts­wa­ren­händ­ler, der mit­hil­fe de­mo­gra­fi­scher Da­ten ver­such­te, sein Sor­ti­ment bes­ser auf die je­wei­li­ge Re­gi­on ab­zu­stim­men. Er be­gann mit mo­di­scher Bett­wä­sche - und konn­te sich dar­auf­hin über ein Um­satz­plus von 18 Pro­zent freu­en. Als Nächs­tes über­trug das Un­ter­neh­men sei­nen da­ten­ge­stütz­ten An­satz auf die Pro­duk­te im Bad­be­reich. Hier al­ler­dings zeig­te das kei­ne Wir­kung - die Er­lö­se be­weg­ten sich nicht von der Stel­le. Ent­mu­tigt ließ der Händ­ler die In­itia­ti­ve wie­der fal­len.
Fol­gen hat­te auch die Ent­schei­dung, die der neue CEO ei­nes Rei­fen­händ­lers fäll­te, als er mit sei­nem Un­ter­neh­men von güns­ti­gen auf teu­re Rei­fen um­stieg. Er mach­te die un­an­ge­neh­me Er­fah­rung, dass der Preis für die Kun­den von großer Be­deu­tung war. Nach zwei Jah­ren muss­te er ab­tre­ten. Sein Nach­fol­ger stell­te die alte Pro­dukt­pa­let­te weit­ge­hend wie­der her.
Wie vie­le stra­te­gi­sche Än­de­run­gen im Sor­ti­ment stütz­ten sich auch die­se Ent­schei­dun­gen über­wie­gend auf das Bauch­ge­fühl. Die La­den­hü­ter zu er­ken­nen ist kein Pro­blem. Da­für gibt es Ver­trie­bs­zah­len. Schwie­ri­ger ist es je­doch, einen pas­sen­den Er­satz zu fin­den. Meist blei­ben hart­nä­cki­ge Zwei­fel be­ste­hen: Viel­leicht sind die aus­sor­tier­ten Pro­duk­te aus­ge­rech­net für ei­ni­ge der bes­ten Kun­den wich­tig - und die wan­dern wo­mög­lich zur Kon­kur­renz ab. Wie Ih­nen je­der Ein­zel­händ­ler be­stä­ti­gen kann, ist das Zu­sam­men­stel­len des rich­ti­gen Sor­ti­ments ein Ba­lan­ce­akt. Jede Ver­än­de­rung kann einen Do­mi­no­ef­fekt aus­lö­sen.
Es gibt eine gan­ze Rei­he von Pro­gram­men, mit de­nen Händ­ler an­geb­lich die ab­satz­stärks­te Pro­dukt­kom­bi­na­ti­on zu­sam­men­stel­len kön­nen. Doch ab­ge­se­hen von Aus­nah­men sind die­se Werk­zeu­ge nicht in der Lage, die Nach­fra­ge für neue An­ge­bo­te zu pro­gno­s­ti­zie­ren. Sie kön­nen auch nicht ab­schät­zen, ob Kun­den statt ei­nes aus­sor­tier­ten Ar­ti­kels einen an­de­ren kau­fen wer­den. Die Pro­gram­me un­ter­stüt­zen letzt­lich nur einen ma­nu­el­len Pla­nungs­pro­zess, der an den zen­tra­len Stel­len auf die Ein­schät­zung der Ma­na­ger an­ge­wie­sen ist. Die Ri­si­ken, die mit je­der Sor­ti­ments­ent­schei­dung ver­bun­den sind, re­du­zie­ren sie nicht.
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