Kiva, der Disruptor

BEST PRACTICE:

HBM Februar 2013

Im Jahr 2003 ver­brach­te ich viel Zeit da­mit, die Sand Hill Road im ka­li­for­ni­schen Si­li­con Val­ley hoch- und run­ter­zu­fah­ren. Ich frag­te bei Wag­nis­ka­pi­tal­ge­bern an, die alle nur eine Ant­wort für mich üb­rig hat­ten: „Nein.“ Ich dürf­te mei­ne Idee min­des­tens 50 po­ten­zi­el­len In­ves­to­ren vor­ge­stellt ha­ben. Es ging um eine Tech­nik für La­ger­häu­ser, in de­nen Han­dels­un­ter­neh­men Be­stel­lun­gen aus dem In­ter­net be­ar­bei­te­ten und die Wa­ren auf den Weg brach­ten. Ich war der Mei­nung, dass sich die Mit­ar­bei­ter eine Men­ge Auf­wand er­spa­ren konn­ten, wenn sie nicht für je­den Ar­ti­kel die Re­ga­le ab­lau­fen muss­ten. Das soll­te eine klei­ne Ar­mee von Ro­bo­tern er­le­di­gen - sie soll­ten die Re­ga­le zu den Be­schäf­tig­ten trans­por­tie­ren. Noch ein paar Jah­re zu­vor wäre die­se Lö­sung wirt­schaft­lich nicht mach­bar ge­we­sen. Doch durch die Ent­wick­lung neu­er mo­bi­ler Ro­bo­ter hat­te sich die Si­tua­ti­on auf einen Schlag ge­än­dert. Die Tech­nik hat­te das Po­ten­zi­al, die Welt der La­ger­lo­gis­tik auf den Kopf zu stel­len. Die Wag­nis­ka­pi­tal­ge­ber aber ver­stan­den das ein­fach nicht.
Heu­te, zehn Jah­re spä­ter, ist un­se­re Lö­sung bei den wich­tigs­ten E-Com­mer­ce-Händ­lern über­aus be­liebt. In den Lo­gis­tik­zen­tren von Stap­les, Gap, Wal­greens, Saks Fifth Ave­nue, Toys „R“ Us, Fol­lett, Tim­ber­land, Diapers.com und Dillard's sind Tau­sen­de un­se­rer Ro­bo­ter im Ein­satz. Dort ha­ben sie vie­le teu­re, an­stren­gen­de und un­pro­duk­ti­ve Ar­beits­schrit­te über­flüs­sig ge­macht. Wenn Sie die Ro­bo­ter in Ak­ti­on se­hen, wer­den Sie viel­leicht den­ken: „Wa­rum ist mir das nicht ein­ge­fal­len?“ Wenn Ihr Un­ter­neh­men dar­auf an­ge­wie­sen ist, große Men­gen an Be­stel­lun­gen rasch ab­zu­ar­bei­ten, wür­den Sie sich wohl ge­nau­er mit Kiva Sys­tems be­schäf­ti­gen.
Trotz­dem: Im Jahr 2003 war selbst mir klar, wa­rum die Be­tei­li­gungs­ge­sell­schaf­ten nicht an­bis­sen. Sie sa­hen sich Kiva an und fan­den ein kom­pli­zier­tes Un­ter­neh­men vor, das so­wohl im Soft­wa­re- als auch im Hard­wa­re­ge­schäft tä­tig war. Soft­wa­re moch­ten sie. Ich er­in­ne­re mich, dass mir ei­ni­ge von ih­nen Fra­gen stell­ten wie: „Es ste­cken so vie­le Da­ten in die­ser Sa­che. Kön­nen wir nicht ein­fach nur die ver­kau­fen?“ Das konn­ten wir nicht. Um ech­ten Wert zu schaf­fen, muss­ten wir phy­si­sche La­ger­be­stän­de be­we­gen. Was den Ri­si­ko­ka­pi­tal­ge­bern bei un­se­rem Ge­schäfts­mo­dell Angst mach­te, wa­ren die Ro­bo­ter. Sie er­for­der­ten große - in den Au­gen der Geld­ge­ber ris­kan­te - In­ves­ti­tio­nen in die Ent­wick­lung und Pro­duk­ti­on der Tech­nik. „Sie wer­den 100 Mil­lio­nen Dol­lar brau­chen, al­lein um beim Cas­h­flow die Ge­winn­schwel­le zu er­rei­chen“, be­kam ich zu hö­ren.
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