Duale Trans­for­ma­ti­on

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HBM Februar 2013

Frü­her oder spä­ter wird Ihr Un­ter­neh­men in die Si­tua­ti­on kom­men, dass es eine Trans­for­ma­ti­on braucht - als Re­ak­ti­on auf Ver­än­de­run­gen am Markt, bahn­bre­chen­de Tech­no­lo­gi­en oder dis­rup­ti­ve Start-ups. Man­che Stra­te­gie­ex­per­ten ra­ten dazu, in sol­chen Fäl­len schnell und ag­gres­siv zu han­deln und mit der Ver­gan­gen­heit zu bre­chen, um das Un­ter­neh­men völ­lig neu auf­zu­stel­len. Nach un­se­rer Er­fah­rung ge­lingt dies Un­ter­neh­men, die auf al­ten Märk­ten ent­stan­den sind, je­doch nur sel­ten: Bis eine In­no­va­ti­ons­i­ni­tia­ti­ve be­deu­tend ge­nug wird, dass sie durch Dis­rup­ti­on ver­lo­ren­ge­gan­ge­ne Um­sät­ze aus­glei­chen kann, kön­nen Jah­re ver­ge­hen. Und wenn Ihr Un­ter­neh­men sein al­tes Mo­dell kom­plett auf­gibt, ge­hen auch alle Vor­tei­le ver­lo­ren, die es noch hat­te.
Wir schla­gen des­halb ein Vor­ge­hen vor, das in der Pra­xis bes­ser um­zu­set­zen und nach­hal­ti­ger ist. Es ba­siert auf zwei Er­kennt­nis­sen:
Ers­tens müs­sen sich grö­ße­re Ver­än­de­run­gen aus zwei Teilak­ti­vi­tä­ten zu­sam­men­set­zen, die par­al­lel be­trie­ben wer­den. „Trans­for­ma­ti­on A“ soll­te die Neu­po­si­tio­nie­rung des Kern­ge­schäfts sein, bei „Trans­for­ma­ti­on B“ soll­te ein ei­ge­nes, dis­rup­ti­ves Ge­schäft auf­ge­baut wer­den, das als Quel­le für künf­ti­ges Wachs­tum In­no­va­tio­nen her­vor­bringt.
Zwei­tens liegt der Schlüs­sel für die er­folg­rei­che Durch­füh­rung bei­der Teil­trans­for­ma­tio­nen im Auf­bau ei­nes neu­en or­ga­ni­sa­to­ri­schen Pro­zes­ses. Wir be­zeich­nen ihn als „Kom­pe­ten­zen­bör­se“. Über die­sen Markt­platz kön­nen bei­de par­al­lel lau­fen­den Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­te be­stimm­te Res­sour­cen ge­mein­sam nut­zen, ohne sich in die Missi­on oder den Be­trieb des je­weils an­de­ren ein­zu­mi­schen.
Die Trans­for­ma­ti­ons­be­mü­hun­gen in zwei Tei­le zu zer­le­gen gibt dem Top­ma­na­ge­ment die Mög­lich­keit, eine neue Stra­te­gie für das Kern­ge­schäft zu ent­wi­ckeln, die nicht den ge­sam­ten durch Dis­rup­ti­on ver­lo­ren­ge­gan­ge­nen Um­satz aus­glei­chen muss. Zu­gleich be­kommt der in­no­va­ti­ve neue Be­reich die nö­ti­ge Zeit zum Wach­sen. Was je­der der bei­den Tei­le für sich al­lein kaum er­rei­chen könn­te, wird durch ihre Kom­bi­na­ti­on wei­taus wahr­schein­li­cher.
So­wohl IBM als auch Ap­p­le ha­ben die­sen An­satz dua­ler Trans­for­ma­ti­on be­reits an­ge­wen­det. Mit­te der 90er Jah­re or­ga­ni­sier­te IBM sein Ge­schäft mit Main­f­ra­me-Rech­nern neu - statt pro­prie­tä­rer Sys­te­me wur­den Ser­ver mit Soft­wa­re auf der Grund­la­ge of­fe­ner Stan­dards an­ge­bo­ten. Gleich­zei­tig bau­te IBM als Quel­le künf­ti­gen Wachs­tums die neue Or­ga­ni­sa­ti­on Glo­bal Ser­vices auf. Ähn­lich ging Ap­p­le in den spä­ten 90er Jah­ren vor: Das schwä­cheln­de PC-Ge­schäft wur­de um­ge­baut, das An­ge­bot ver­klei­nert und der Schwer­punkt auf De­sign ge­legt. Kurz dar­auf brach­te Ap­p­le den iPod her­aus und er­öff­ne­te den iTu­nes-Sto­re, was zu phä­no­me­na­lem Wachs­tum führ­te.
In jün­ge­rer Ver­gan­gen­heit war ein sol­cher Dop­pel­pro­zess auch bei Bar­nes & No­ble (B&N) und Xe­r­ox zu be­ob­ach­ten. Der Buch­händ­ler rea­gier­te da­mit auf die große Her­aus­for­de­rung durch E-Books, der Ko­pie­rer­her­stel­ler auf die all­mäh­li­che Ero­si­on sei­nes al­ten Ge­schäfts. Über die da­bei ge­lern­ten Lek­tio­nen wer­den wir kurz be­rich­ten, wenn wir uns nä­her mit dem Pro­zess be­schäf­ti­gen. Haupt­säch­lich aber wol­len wir uns auf einen Fall kon­zen­trie­ren, in dem ei­ner der Au­to­ren die­ses Ar­ti­kels, Clark Gil­bert, un­se­ren An­satz kon­kret an­ge­wen­det hat: den der Zei­tung „De­se­ret News“, die als Re­ak­ti­on auf die Um­wäl­zun­gen eine dua­le Trans­for­ma­ti­on voll­zo­gen hat.
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