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LOGISTIK:

HBM Januar 2013

Im Juli 2005 stand Mum­bai un­ter Was­ser: Hef­ti­ge Mon­sun­re­gen­fäl­le über­schwemm­ten die Stadt. In nur zwölf Stun­den fiel mehr als ein hal­ber Me­ter Re­gen auf die Ge­schäfts­me­tro­po­le am In­di­schen Ozean. Die Wol­ken­brü­che, kom­bi­niert mit au­ßer­ge­wöhn­lich star­ken Ge­zei­ten, ver­ur­sach­ten Cha­os und brach­ten das Le­ben in der Stadt zum Still­stand. Als das Was­ser in zahl­rei­chen Vier­teln auf Hüft­hö­he an­stieg, sa­ßen vie­le Men­schen an Bahn­hö­fen, in Zü­gen, auf Stra­ßen und Bür­ger­stei­gen fest.
Un­ter den Ge­stran­de­ten wa­ren auch vie­le von Mum­bais „Dab­ba­wa­las“. Die Bo­ten lie­fern hei­ße Mit­tags­ge­rich­te in die Bü­ros, die sie zu Hau­se bei den Kun­den ab­ho­len. Am glei­chen Tag brin­gen sie die lee­ren Es­sens­be­häl­ter aus Me­tall, die so­ge­nann­ten Dab­bas, wie­der zur Woh­nung des Kun­den zu­rück. Trotz der Flu­ten nah­men die Dab­ba­wa­las schon am Tag nach den schwe­ren Re­gen­fäl­len und Über­schwem­mun­gen ihre Ar­beit wie­der auf - lan­ge be­vor die Me­tro­po­le zum All­tag zu­rück­ge­fun­den hat­te. Sie wa­te­ten durch das Was­ser und wur­den schnell zum Sym­bol für mu­ti­ge Aus­dau­er.
Die rund 5000 Dab­ba­wa­las in Mum­bai wei­sen er­staun­li­che Dienst­leis­tungs­er­fol­ge vor. An je­dem Ar­beits­tag trans­por­tie­ren sie mehr als 130000 Es­sens­be­häl­ter durch ganz Mum­bai, die viert­größ­te Stadt der Welt. Das be­deu­tet, je­den Tag 260000 Trans­ak­tio­nen in­ner­halb von nur sechs Stun­den aus­zu­füh­ren - sechs Tage pro Wo­che, 52 Wo­chen im Jahr (Fei­er­ta­ge aus­ge­nom­men). Trotz­dem sind Feh­ler ex­trem sel­ten. Er­staun­li­cher­wei­se ha­ben die Dab­ba­wa­las die­sen ho­hen Leis­tungs­stan­dard zu nied­rigs­ten Kos­ten er­reicht - das al­les um­welt­freund­lich und ohne Com­pu­ter­sys­te­me oder auch nur Han­dys zu be­nut­zen. Da­bei sind Dab­ba­wa­las über­wie­gend an­al­pha­be­ti­sche oder kaum ge­bil­de­te Ar­bei­ter, die sich selbst ma­na­gen.
Der in­di­sche Lie­fer­ser­vice gilt als ex­trem ver­läss­lich. Seit sei­ner Grün­dung im Jahr 1890 hat das Sys­tem Hun­ger­s­nö­te, Krie­ge, Mon­sun-Über­schwem­mun­gen, Un­ru­hen zwi­schen Hin­dus und Mos­lems und eine Rei­he von Ter­ror­an­schlä­gen über­dau­ert. Die Dab­ba­wa­las ha­ben welt­weit für Auf­se­hen ge­sorgt: So­gar Prinz Charles, der bri­ti­sche Vir­gin-Grün­der Ri­chard Bran­son und Mit­ar­bei­ter von Fe­deral Ex­press, ei­ner Fir­ma, die für ihre lo­gis­ti­schen Meis­ter­leis­tun­gen be­rühmt ist, ge­hör­ten schon zu den Be­su­chern.
Wie aber kön­nen schlecht aus­ge­bil­de­te, selbst­stän­di­ge Ar­beits­kräf­te so er­folg­reich sein in ei­nem Um­feld, das man wohl­wol­lend als un­vor­her­seh­bar und her­aus­for­dernd be­schrei­ben kann? Die Ant­wor­ten sind Lehr­stücke so­wohl für Un­ter­neh­men, die auf Wachs­tums­märk­ten ex­pan­die­ren wol­len, als auch für Fir­men aus ent­wi­ckel­ten Volks­wirt­schaf­ten, de­ren Mit­ar­bei­ter durch­schnitt­lich ta­len­tiert sind. So­gar Un­ter­neh­men, die es sich leis­ten kön­nen, Aus­nah­me­ta­len­te an­zu­wer­ben, sind den­noch auf ganz nor­ma­le Mit­ar­bei­ter zu de­ren Un­ter­stüt­zung an­ge­wie­sen. Der Er­folg der Dab­ba­wa­las be­weist, dass ein­fa­che Ar­bei­ter mit dem rich­ti­gen Sys­tem au­ßer­ge­wöhn­li­che Er­geb­nis­se er­zie­len kön­nen.
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