Wie ein Skandal Gutes bewirkte

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HBM Dezember 2012

An ei­nem spä­ten Frei­tag­abend im Mai 2007 flog ich von mei­nem Wohn­ort in New Jer­sey zu ei­nem ge­hei­men Tref­fen, das am nächs­ten Mor­gen in ei­nem Ho­tel in der Nähe des Frank­fur­ter Flug­ha­fens statt­fin­den soll­te. Drei Tage vor­her hat­te sich Sie­mens-Auf­sichts­rats­chef Ger­hard Crom­me bei mir ge­mel­det. Ich war im Vor­stand von Merck tä­tig, we­der hat­te ich bei Sie­mens ge­ar­bei­tet, noch kann­te ich Crom­me per­sön­lich, und das Un­ter­neh­men hat­te noch nie seit sei­ner Grün­dung im Jahr 1847 einen Ex­ter­nen zum Vor­stands­vor­sit­zen­den be­ru­fen. Aber jetzt wur­de es von ei­nem Be­ste­chungs­skan­dal ge­beu­telt, und der Auf­sichts­rat woll­te eine Ver­än­de­rung (sie­he Kas­ten „Der Be­ste­chungs­skan­dal“) . Also reis­te ich zu ei­nem Tref­fen, bei dem es um mei­ne Ver­pflich­tung als Sie­mens-Chef ge­hen soll­te.
Crom­me und ich ka­men gut mit­ein­an­der aus. Wir spra­chen ei­ni­ge Stun­den lang, dann schüt­tel­ten wir uns die Hän­de und sag­ten: „Ja, wir wer­den das ma­chen.“ Über Ver­trags­fra­gen un­ter­hiel­ten wir uns nicht - wir ver­trau­ten ein­an­der. Trotz­dem war es kom­pli­ziert: Be­vor Sie­mens mich an­stel­len konn­te, war eine of­fi­zi­el­le Ab­stim­mung des Auf­sichts­rats nö­tig, und die Be­kannt­ga­be der Ent­schei­dung soll­te so­fort an­schlie­ßend er­fol­gen. Das nahm mir aber die Zeit, Dick Clark, mei­nen CEO bei Merck, zu in­for­mie­ren. Um al­les vor­zu­be­rei­ten, muss­te ich also bei Clark kün­di­gen, ohne einen neu­en Ver­trag zu ha­ben und ohne ihm sa­gen zu kön­nen, wo­hin ich gehe. Das klang ris­kant, lief letzt­lich aber glatt. Zwei Tage spä­ter gab Sie­mens mei­ne Ver­pflich­tung be­kannt.
Ich kam zu ei­nem sehr schwie­ri­gen Zeit­punkt. Das Un­ter­neh­men stand in meh­re­ren Län­dern un­ter Be­ste­chungs­ver­dacht und muss­te da­für am Ende 1,6 Mil­li­ar­den Dol­lar an Buß­gel­dern zah­len. Aber wie ich je­dem zu sa­gen pfle­ge, der es hö­ren will: Man soll­te sich nie­mals die Chan­cen ent­ge­hen las­sen, die sich durch eine or­dent­li­che Kri­se er­ge­ben - und bei Sie­mens ha­ben wir uns ge­wiss dar­an ge­hal­ten. Durch den Skan­dal war Hand­lungs­druck ent­stan­den, ohne den es viel schwie­ri­ger ge­we­sen wäre, Än­de­run­gen durch­zu­set­zen, ganz egal un­ter wel­chem Chef. Sie­mens ist ein aus­ge­spro­chen stol­zes Un­ter­neh­men mit ei­ner lan­gen Ge­schich­te von In­no­va­ti­on und Er­folg. Ohne einen Ka­ta­ly­sa­tor wie die­sen hät­ten sich die Leu­te dort wahr­schein­lich ge­fragt, wa­rum sie et­was än­dern soll­ten.
Doch das war nö­tig. Heut­zu­ta­ge kommt es we­ni­ger dar­auf an, eine ein­zig­ar­ti­ge Stra­te­gie zu ha­ben - wich­ti­ger ist eine ge­schick­te Um­set­zung: Wie passt man sich stän­dig an die höchst ver­än­der­li­che Welt an, in der wir heu­te le­ben? Sie­mens muss­te schnel­ler wer­den, und da­für muss­ten wir uns die Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tur ge­nau an­se­hen und uns fra­gen, ob die rich­ti­gen Leu­te an den rich­ti­gen Stel­len sa­ßen. In­ner­halb we­ni­ger Mo­na­te nach mei­nem Amts­an­tritt tausch­ten wir 80 Pro­zent der obers­ten Füh­rungs­spit­ze aus, 70 Pro­zent der zwei­t­obers­ten und 40 Pro­zent der dar­auf­fol­gen­den. Ich habe grund­le­gen­de Än­de­run­gen bei der Art der Ent­schei­dungs­fin­dung im Vor­stand von Sie­mens ein­ge­führt. Und wir ha­ben dar­an ge­ar­bei­tet, un­se­re welt­wei­ten Ge­schäfts­ein­hei­ten zu op­ti­mie­ren und zu ver­ein­fa­chen.
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