Den Chef führen

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Oktober 2012

Ste­pha­nie reicht es. Die Grup­pen­lei­te­rin ei­nes Un­ter­neh­mens der Zu­lie­fe­rer­bran­che be­kommt von ih­rem Vor­ge­setz­ten stets Auf­ga­ben auf den letz­ten Drücker. Wehrt sie sich, rea­giert er ge­reizt. Ste­pha­nie kann so­wohl mit der Un­be­re­chen­bar­keit der Auf­trä­ge als auch mit den be­lei­di­gen­den Re­ak­tio­nen schlecht um­ge­hen. Zu­sam­men mit ei­nem Coach ent­wi­ckelt sie eine neue Stra­te­gie nach dem Mot­to „Gren­zen set­zen und nach­hal­ten“. Sie do­ku­men­tiert neue Vor­fäl­le und spricht sie an. Der Chef ge­lobt Bes­se­rung, sie sam­melt wei­te­re Ver­feh­lun­gen und be­zieht - ge­gen den Wil­len des Chefs, aber mit sei­nem Wis­sen - den Be­reichs­lei­ter ein. Das hat Fol­gen: Ste­pha­nie fühlt sich zwar zu­neh­mend frei­er für ihre ei­ge­nen Füh­rungs­auf­ga­ben, doch der Kon­takt zu ih­rem Chef kühlt merk­lich ab.
Wer wie Ste­pha­nie eine Füh­rungs­funk­ti­on auf ei­ner mitt­le­ren Hier­ar­chie­ebe­ne wahr­nimmt, hat zu­nächst das An­lie­gen, dass in sei­nem Zu­stän­dig­keits­be­reich al­les rund läuft. Das be­deu­tet, die vor­ge­ge­be­nen Zie­le um­zu­set­zen, Mit­ar­bei­tern ein Vor­bild zu sein, mit Kol­le­gen auf glei­cher Ebe­ne zu ko­ope­rie­ren. Der Blick der Füh­rungs­kraft ist da­bei im We­sent­li­chen nach un­ten ge­rich­tet. Doch mit den ers­ten auf­tau­chen­den Kon­flik­ten wird schnell deut­lich: Es fehlt der Blick nach oben. Ma­na­ger der mitt­le­ren Ebe­nen ver­säu­men es häu­fig, einen Teil ih­rer Auf­merk­sam­keits-, Zeit- und Kom­mu­ni­ka­ti­onsres­sour­cen für den ei­ge­nen Vor­ge­setz­ten zu re­ser­vie­ren. Sie füh­ren an­de­re, ver­ges­sen aber, dass sie zu­gleich selbst ge­führt wer­den. Ihr Hand­lungs­spiel­raum ist be­grenzt. Und da­bei ent­ste­hen Kon­flik­te, de­nen in der Re­gel ein Macht­the­ma in­ne­wohnt.
Aus un­se­rer Ar­beit als Coachs wis­sen wir, dass man mit sol­chen Kon­flik­ten kon­struk­tiv um­ge­hen kann. In die­sem Bei­trag er­klä­ren wir die Macht­fra­ge für Ma­na­ger in mitt­le­ren Ebe­nen und füh­ren vier Op­tio­nen auf, wie aus ei­ner na­he­zu hand­lungs­un­fä­hi­gen Füh­rungs­kraft wie­der eine hand­lungs­fä­hi­ge wer­den kann. Wir do­ku­men­tie­ren das an­hand von Fäl­len, die ex­em­pla­risch für eine Viel­zahl ver­gleich­ba­rer Bei­spie­le ste­hen, die wir seit mehr als 15 Jah­ren be­glei­tet ha­ben. Wir grei­fen be­wusst auch sol­che Ge­schich­ten auf, die für die Kli­en­ten nicht gut aus­ge­gan­gen sind. Alle Fäl­le, die wir in die­sem Ar­ti­kel auf­füh­ren, sind im Kern au­then­tisch, le­dig­lich die äu­ße­ren Um­stän­de sind ver­frem­det.
Das Gros un­se­rer Kli­en­ten stammt aus der Grup­pe der Füh­rungs­kräf­te im mitt­le­ren Ma­na­ge­ment. Für die­se Ma­na­ger wird in der Pra­xis oft der Be­griff des Sand­wich­ma­na­gers ver­wen­det. Wir ver­zich­ten be­wusst dar­auf und he­ben lie­ber her­vor, was die­se Füh­rungs­kräf­te wirk­lich sind: Ma­na­ger und Ma­na­ge­rin­nen der mitt­le­ren Füh­rungs­ebe­nen.
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